Этапы развития бизнеса, или Что необходимо учесть

​Итак, у вас есть организация, занимающаяся производством, или проектированием, или коммерцией, или услугами, или ещё неважно чем. Важно, что она насчитывает в районе сотни работников. Сто человек – это как раз первый порог в управленческой механике, который требует создания системы распределения ответственности и локальных коллективов, отвечающих за конкретное направление деятельности. Да, при такой численности ещё возможно гибкое управление трудовыми и прочими ресурсами. Но, основы будущей неповоротливой системы закладываются именно на этом уровне.

Так вот, внимательно глядя на подобную компанию, мы можем видеть, что наряду с лидерами формальными, появляются и неформальные, слово которых порой стоит больше, чем слово назначенного начальника. То есть, формируется параллельная иерархия, которая может не совпадать с иерархией официальной, но, в любом случае, две эти системы неизбежно сойдутся в одной точке. Наверху. Неформальный лидер коллектива будет сотрудничать с лидером официальным, если, конечно, он не хочет развалить компанию. Но, напомню, что мы говорим о компании, глава которой является и её владельцем.

Если же владелец компании и управляющий разные люди, то неформальному главе достаточно поддерживать контакты с хозяином. В любом случае две управляющие системы наверху сходятся. И как бы мы ни масштабировали рассматриваемую систему, та неформальная структура управления будет существовать и будут плотно сотрудничать с хозяином. Но если случится такое, что неформальный лидер вошёл в конфликт с управляющим, то последствия этого конфликта мы начинаем пожинать в огромном количестве возникающих бизнес-издержек от основных процессов, до циклов: производственных, финансовых, логистических, коммерческих, - в том числе и увеличивающейся просрочке дебиторской задолженности. И мы сталкиваемся с феноменом операционной эффективности бизнеса. И дело тут вовсе не в кризисах или нестабильности рынка. Дело как раз в нестабильности самой бизнес-системы.

Суть статьи заключается в передаче накопленного опыта в повышении операционной эффективности бизнеса. Т.к. опыт приобретён абсолютно в разных отраслях экономики более чем за 25 лет практической деятельности в качестве руководителя разных уровня и бизнес-экспертизы как организационного консультанта и Управляющего партнёра по организационному развитию «Oxford-Консалтинг», то я хочу поделиться с вами универсальными методиками и техниками. Но, прежде всего, необходимо начать именно с понимания самой операционной эффективности.

Что такое организация

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Организацию, как таковую, вряд ли можно увидеть. Обычно со стороны мы видим только внешние признаки организации: высокие здания, компьютеры в офисах, служащих на своих местах. С другой стороны, мы многое знаем и о внутренней деятельности различных организаций, поскольку сами каждый день ходим на работу. Можно сказать, что организации стали неотъемлемой частью современного общества, и поэтому многие их черты воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся.

Каковы же основные признаки организации?

Такие разные организации, как церковь, больница и фирма IBM, все же имеют между собой нечто общее. Организацию можно определить следующим образом: организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Какие элементы являются наиболее важными для успешной деятельности организации?

Ключевые элементы организации — не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

Какие тенденции наиболее характерны для современных организаций, к чему они стремятся?

Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.

Как организации взаимодействуют с окружающей средой?

Организации адаптируются к быстро изменяющейся внешней среде, и сами оказывают влияние на среду. Некоторые крупные компании имеют специальные отделы, занимающиеся мониторингом окружающей среды и поиском путей приспособления к ней и влияния на нее.

Одно из самых значительных изменений в окружающей среде сегодня — это глобализация. Такие организации, как «Кока-Кола», пивоваренная компания «Хайнекен» и фирма «Ксерокс» вступают в стратегическое сотрудничество и партнерство с компаниями по всему миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и соответствовать требованиям нового глобального мира. Действуя таким образом, организации создают ценности для своих владельцев, покупателей и работников.

Менеджеры должны понимать, какая часть из операций компании создает ценности, а какая нет, компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того, что она производит, больше стоимости затраченных ресурсов. Например, компания «Макдональдс» провела всеобъемлющее исследование с целью выяснить, как, используя возможности и достоинства своей компании, создать наибольшую ценность для потребителей. Результатом этих изысканий было появление системы Extra Value Meals и решение открывать рестораны в таких местах, где их раньше не было, например, внутри крупных универсальных магазинов.

И, наконец, организации должны быть способными соответствовать требованиям сегодняшнего дня, связанным с все большей специализацией рабочей силы и растущим вниманием к вопросам этики и социальной ответственности, а также находить эффективные способы заинтересовать служащих в совместной работе для достижения целей организации.

Деятельность организаций формирует нашу жизнь, а высокопрофессиональные менеджеры способны формировать организации и их деятельность. Знание и понимание организационной теории позволяет менеджерам создавать организации, которые будут действовать более эффективно.

Каково значение организаций для общества?

Трудно поверить, но организации, такие, как мы их знаем сегодня, — относительно новое явление в истории человечества. Еще в конце XIX века в мире существовало относительно небольшое количество организаций, но постепенно они заняли центральное место в жизни людей и теперь оказывают огромное влияние на все наше общество.

Значение организаций:

1.Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов

2.Эффективное производство товаров и услуг

3.Упрощение нововведений

4.Использование новейших информационных и производственных технологий

5.Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду

6.Создание ценности для владельцев, потребителей и работников

7.Соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников

Как организации достигают свои цели?

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации — поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнёрами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

Операционная эффективность

Операционная эффективность – это повышение качества продукции (услуг) при одновременном снижении затрат, т.е. операционная эффективность — это эффективность использования внутренних ресурсов компании. Для реализации этой цели в настоящее время предлагается набор различных стратегий, многие из которых нацелены на глобальные перемены в организации. Мы же с Вами пройдём по основным ключевым моментам, способным увеличить результативность и эффективность бизнеса как минимум на треть.

Каждая компания, фирма, организация проходит в своём развитии определённые этапы становления. Это можно сравнить с этапами развития человека. Мы все проходим в своём развитии ряд фаз: младенчество, детство, отрочество, юность, зрелость, старение и пожилой возраст. Также и бизнес. И ещё никому не удалось миновать данные стадии. Они подробно представлены на графике.

Давайте разберёмся с каждой стадией подробно и разберёмся с тем, что необходимо сделать на каждой из них, чтобы достичь непременного успеха в своём развитии.

1 стадия. Стадия зарождения или Творческая фаза.

Данная стадия характеризуется тем, что есть инициативная группа, которая нашла уникальный товар, продукт или услуга и нишу на рынке. Эту стадию можно условно сравнить со стадией «гаражей» или своего рода «хаотичной» фазой. Бизнесу не требуется шикарных представительств или элитных бизнес-офисов. Все вопросы решаются в оперативной системе взаимных контактов. На этапе зарождения бизнеса очень важна скорость реакции на любые требования, со стороны рынка и клиентов. Необходимо очень быстро реагировать на всё. И главная роль тут отводится именно инициатору бизнеса. От него требуется высокая скорость реакции и наличие системного решения с высокими аналитическими способностями молниеносной обработки больших объёмов информации. Поэтому крайне важно, чтобы вся информация стекалась непосредственно к нему. Эта информация должна быть максимально подробной и полной. Это залог успеха! Но постепенно объёмы информации продолжают увеличиваться, а требования к скорости принятия решений увеличиваться.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Инициатор бизнеса начинает постепенно не справляться с обработкой. Наступает, так называемый кризис Лидерства. Первому лицу нужны помощники – доверенные лица, которым можно делегировать ряд бизнес-вопросов по направлениям. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности — для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

Если говорить про системы управления персоналом, то на данной стадии не требуется какой-либо помощи для инициатора бизнеса или инициативной группы. Здесь решения о приёме сотрудников принимаются больше на чисто интуитивном уровне: нравится – не нравится; готов – не готов работать за идею.

2 стадия. Стадия направленного роста

И несмотря на то, что бизнес обзаводится уже направленными подразделениями и структурами: сбыть, снабжение, бухгалтерия, производство (сборка), информационные технологии, отдел кадров и т.п., - бизнес приобретает неповоротливый и «закостенелый» характер. Пусть и возникают некоторые аспекты согласованности, но это ведёт к формированию экономического подхода, в основном присущего федеральным унитарным предприятиям и силовым структурам, где абсолютно всё параллельно и перпендикулярно в системе согласования, управления и подчинения.

Пример:

В 2003 году я пришёл в команду Департамента Управления Персоналом ОАО «Волготанкер АМС» заместителем Директора по управлению персоналом. Характерно то, что мне представилась возможность поработать в структуре управления персоналом, которая являлась «стратегическим партнёром» для бизнеса. То есть, над службой управления персоналом находился только Президент группы компаний г-н Александрович и исполнительный директор, а вот совет директоров находился под Департаментом управления персоналом. Все решения, которые принимались на уровне бизнеса и так или иначе задевали интересы персонала, сначала визировались нашим Департаментом и только после нашей положительной оценки выносились на рассмотрение Совета Директоров. И вот, в начале 2004 года, было принято решение о проведении «Дня ветерана речного флота» нашей компании в городе Уфа 12 апреля. Управленческий софт на тот момент был ещё не столь совершенен как в наше время и содержал большое количество ошибок и допущений. В марте месяце, по данным кадрового софта, мы получили данные, что на тот момент в нашей компании есть 25 ветеранов речного флота. Мы сформировали заказ на часовой завод «Слава» на Ленинградском проспекте в Москве на производство комплектов часов с символикой Волготанкера на циферблате и подписью Президента группы компаний на обратной стороне. А когда наступило 1 апреля, то программа внесла корректировку и уточнение наши планы, указав на то, что с этого момента в нашей компании добавляется не много – ни мало, а ещё 15 ветеранов речного флота. Я, соответственно, оформляю все дополнения и соглашения, заказы и бумаги, в том числе гарантийные обязательства за подписью Президента группы компаний и с улицы Макаренко направляюсь на Ленинградский проспект. Подхожу к начальнику цеха сборки изделий с бумагами и просьбой об экстренной помощи. На что Начальник цеха сборки разводит руками и сообщает мне: «А я ничего не могу сделать… Я не могу пойти на склад и взять необходимое количество механизмов, деталей и корпусов. Необходимо, чтобы прошла управленческая команда одновременно в моё подразделение и на склад. Такова наша система».

Вот характерный пример данной стадии развития бизнеса. Более того, именно на данной стадии бизнес начинает приобретать самое страшное из своих заболеваний – отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. Бизнес помещает сам себя в одну неправильно переведённую стратагему. Вы же наверняка помните одну из аксиом про яйца и корзину??? Безусловно, мы с самого детства приучены к формуле: «Нельзя класть все яйца в одну корзину!». На самом деле, стратагема звучит совершенно по-другому: «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части!». И дело тут не столько в объективных противоречиях, сколько в субъективных оценках.

Я сбился со счёта количества проведённых мною экспериментов после пятисотого. Во всех компаниях, в которых бы я не спрашивал обычных сотрудников о том, что такое для них бухгалтерия, везде получал один и тот же ответ: «Это те нахлебники, которые ещё и нам зарплату выплачивают». Они просто не знают о том, что бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. До них это никто не доводил!!! Также они относятся и к юристам и к отделу ВЭДи, порой, к логистике. Вот он тот самый эффект стратагемы. «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельно части!» Если вы уж озаботились тем, что выработали миссию на свой бизнес или компанию, то доведите начатое до самого конца! Определите и обозначьте для чего вам в бизнесе нужны подразделения. И доведите свои мысли и понимание до всех сотрудников! Представьте им полную картину участников бизнеса. В этом плане очень полезна будет книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Именно в этой книге Стивен хорошо раскрывает феномен данной стратагемы.

Таким образом, пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

• Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;

• Внедрение (или более активное использование) четкой системы учёта и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;

• Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

• Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;

• Новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий — второй — кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

С позиции управления персоналом, на данной стадии уже возникает необходимость ведения учёта кадров и формирования некой кадровой политики. Плюс происходит распределение функционала по направлениям и подразделениям. Бизнесу требуется отдел кадров с минимально необходимым набором функций по приёму, учёту, ротации, сопровождению и увольнению.

3 стадия. Рост через делегирование.

Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, — она живет уже своей — отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

Как мы уже говорили, не одна организация в своём развитии не способна миновать описываемые стадии. И данная стадия включает в себя определённый перекос в системах управления. Предоставляя персоналу дополнительные возможности в части самостоятельного принятия решений и делегирования полномочий бизнес начинает формировать, так называемых, универсальных солдат, где все должны уметь всё. И при таком подходе бизнес начинает сталкиваться с очень серьёзными ограничениями и трудностями. В частности, эффектом быстрого выгорания ключевых специалистов.

Как это происходит? Давайте попробуем разобраться на примере Службы управления персоналом. Классически в службе должно быть три специалиста:

• Инспектор по кадрам;

• Специалист по подбору персонала;

• Экономист по труду (отдел труда и заработной платы).

Каждый из этих специалистов в течении заданного периода способен выполнить 100% возложенных на него функций по управлению персоналом, учёту кадров и кадровой работы, расчёту стоимости персонала в периоде. Бизнес же на данной стадии стремится к экономии издержек и ресурсов. Поэтому, как правило, служба состоит из одного специалиста – Менеджера по персоналу. Которому и вменяется весь функционал от трёх специалистов. Как Вы считаете: Какова будет полезность (результативность и эффективность) одного данного специалиста? Явно не на 100% от каждой функции, а на 33%, но ему ещё надо переключаться между данными функциями по 1% на каждую. Итого, его результативность, в лучшем случае, составит 30%, а эффективность и того меньше.

Но, как мы говорим, через это проходят абсолютно все бизнесы.

А самое опасное в этой стадии, так это то, что в погоне за функциональностью бизнеса, руководители на делегируют такое количества функционала подчинённым, что престают уже понимать, кто и что делает в компании. Возникает обратный эффект отсутствия эффективного взаимодействия между подразделениями, ибо каждое подразделение, преисполненное собственной значимости, начинает оттягивать «одеяло» важности на себя. И к объективным противоречиям взаимодействия, добавляются ещё и субъективные.

Бизнес начинает понимать, что с проблемой необходимо разбираться на самом серьёзном уровне. К великому сожалению, мало кто на это решается и большинство бизнесов гибнет именно на данной стадии своего развития.

4 стадия. Стадия роста через координацию.

Осознав необходимость приведения бизнеса в порядок, руководство начинает регламентировать всю деятельность: от процессов, до систем. Начинает наводить порядок в должностях и функционале. Начинается повсеместная координация деятельности, в том числе через сокращение лишней.

Включается принцип «экономного менеджмента»: не процессы должны следовать за структурами, а структуры должны соответствовать процессам. Бизнес начинает избавляться от должностей, которые попадают под понятие: «отсутствие полезно работы не должно мешать нагружать окружающих бесполезными делами».

Взвешивается (наконец-то) степень важности каждой должности для конечного результата основного бизнес-процесса. Приводится в полный порядок система оплаты труда (просчитывается допустимый фонд оплаты труда). Внедряются системы управления показателями, результатами и эффективностью: грейды, kpi, социальная политика. В компании вводится система бюджетирования. И ряд других полезных для развития бизнеса технологий: BSC, стандарты, регламенты и пр.

После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

• Внедрение и/или серьёзный пересмотр формальных процедур планирования;

• Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

• Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;

• Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;

• Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;

• Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур

5 стадия. Стадия роста через сотрудничество.

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:

• ​Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

• Команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

• Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;

• Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;

• Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы.

Инновациям и творчеству отдаётся самый высокий приоритет. Компания переходит к формированию «социальной ответственности» и долевого участия персонала в достижениях бизнеса.

Если вы узнали себя на каком-то этапе развития бизнеса – пишите! Будем решать как быть!

​С уважением к Вам и Вашему делу,

Управляющий партнёр по организационному развитию

«Oxford-Консалтинг»

Павел Бормотов