Как грамотно управлять производительностью работников?

Управление эффективностью было частью бизнес-среды так долго, что многие компании упустили из виду результаты, которых они ожидают достичь с помощью этого процесса. Фактически, большинство процессов управления эффективностью имеют множество противоречивых намерений. С одной стороны, они нацелены на измерение производительности — показателя, который часто неуловим, особенно для работников умственного труда. С другой стороны, организации также ставят перед собой цель повысить эффективность работы сотрудников. Процесс управления производительностью часто также направлен на сбор данных, которые могут служить основой для принятия решений о кадрах, а также сопутствующих данных, таких как карьерные устремления и возможности развития. 

Хотя все эти элементы имеют какое-то отношение к сотруднику, пытаться включить эту мешанину вещей в целостную оценку - все равно что готовить ужин из того, что есть у вас в холодильнике: время от времени это оправдывает ожидания, но обычно в итоге получается сомнительный аналог задуманного блюда. Для компаний такой подход отнимает много времени и неэффективен.

Вместо этого организации и практики должны четко представлять, чего они пытаются достичь в управлении производительностью. Это делается для того, чтобы привлечь внимание к эффективности работы сотрудников для принятия решений о кадрах на последующих этапах? Или для ускорения работы сотрудников? Принудительное объединение двух целей в единый подход создает путаницу, а не ясность. Решение состоит не в том, чтобы пожертвовать одним желаемым результатом, а в создании двух отдельных процессов.

Измерение производительности

Большинство организаций хотят собирать некоторые данные о производительности сотрудников, чтобы принимать решения о кадрах на последующих этапах. Лучше всего использовать объективные и количественные данные, такие как продажи, которые можно отнести к сотруднику. Но для очень многих сотрудников сегодня нет реальных объективных данных для оценки их эффективности. В попытке охватить то, что менеджеру уже известно, организации часто создают сложные структуры для создания каких-либо количественных данных, представляющих чью-либо эффективность. 

Эти концепции обычно основаны на предположениях, что все выдающиеся исполнители обладают набором общих атрибутов, представленных идеальной моделью компетенций и поддающимися подсчету результатами, как описано в годовых целях. В реальном мире работы это редко бывает правдой. Решение для учета этой сложной динамики эффективности сотрудников заключается не в перегруженных рубриках, а в радикально простой системе измерения.

Основная цель измерения эффективности - получить представление о результатах работы сотрудника от людей, которые лучше всего осведомлены о результатах работы этого сотрудника. К счастью, благодаря близости к сотруднику большинство менеджеров могут легко сказать вам, работает ли член их команды так, как ожидалось. Независимо от того, какое место занимает сотрудник в организационной иерархии или какую работу он выполняет, существуют пять общепринятых факторов, которые определяют значительную часть производительности сотрудника:

• Качество работы: ощущает ли руководитель, что сотрудник выполняет высококачественную работу?

• Своевременность выполнения работы: ощущает ли руководитель, что сотрудник выполняет свою работу своевременно?

• Квалификация: Уверен ли руководитель, что сотрудник владеет навыками, необходимыми для выполнения своей работы?

• Партнерство в команде: считает ли руководитель, что сотрудник должным образом сотрудничает с коллегами?

• Партнерство с руководителем группы: считает ли руководитель, что сотрудник правильно сотрудничает с менеджером?

Как бы не хотелось задать одновременно вопросы о множестве вещей, соблюдение нескольких важнейших факторов, необходимых для принятия решений о кадрах на последующих этапах, делает процесс простым и масштабируемым и позволяет менеджерам собирать данные чаще, чем раз в год.

Один региональный кредитный союз упростил свой подход к оценке эффективности работы сотрудников шесть лет назад. Теперь он просит руководителей делиться своим опытом относительно эффективности работы каждого из своих сотрудников четыре раза в год. Вместо того, чтобы тратить бесчисленные часы на написание ежегодных отчетов с описанием работы и целей, которые устаревают вскоре после их создания, менеджеры отвечают на простой опрос из шести пунктов. Этот метод не только экономит время, но и снижает предвзятость к новостям и эмоциональную напряженность традиционного процесса. Менеджеры могут делиться своими данными и быстро возвращаться к работе по руководству своими командами. Отдел кадров получает более частые и надежные данные для принятия решений о кадрах на последующих этапах и остается в курсе событий, происходящих в бизнесе в режиме реального времени.

Улучшение производительности

Большинство программ управления эффективностью работы сотрудников построены на убеждении, что сам акт измерения тождественен акту изменения. Хотя измерение может выделить области, требующие внимания, измерение само по себе не создает изменений в том, что измеряется. Это справедливо как для оценки производительности сотрудников, так и для подсчета дефектов качества на производственной линии. Знание уровня производительности сотрудника необходимо для информирования последующих процессов подбора персонала, но это не улучшает производительность сотрудников.

Как и измерение производительности, повышение производительности также стало чрезмерно сложной, эмоционально обременительной задачей. Но повсеместно доказано, что действие, эффективно повышающее производительность сотрудников, это простое частое внимание со стороны самых важных людей на работе, (обычно руководителей). 

Простое упражнение, привлекающее внимание, звучит примерно так: “Каковы ваши приоритеты на этой неделе? Нужно ли вам что-нибудь, чтобы помочь вам достичь этих приоритетов? Как вы относитесь к своей работе?” Сотрудники, менеджеры которых еженедельно связываются с ними, используя этот простой подход, куда чаще чувствуют себя полностью вовлеченными в работу. И когда сотрудники чувствуют это, они с большей вероятностью пойдут ва-банк для выполнения своей работы.

Упомянутый ранее региональный кредитный союз ввел практику еженедельных проверок. Простая практика изменила правила игры. Проблемы сотрудников решаются до того, как они превращаются в проблемы организации, и, что более важно, сотрудники естественным образом чувствуют себя более связанными со своей работой, своими менеджерами и своей организацией. Поскольку организация внедрила философию, основанную на сильных сторонах, одновременно с практикой частых проверок, основное внимание уделяется усилению уникальности каждого сотрудника, а не его слабостям.

Итог

Вам не нужно глобальное исследование, чтобы понять, что сотрудники считают, что традиционный подход большинства организаций к управлению эффективностью не мотивирует их выполнять работу качественно. Редкий руководитель отдела осмелится поднять урку, если спросить: достигает ли ваша программа управления эффективностью организации ожидаемых результатов?

Изменения формы служебной аттестации недостаточно, чтобы изменить обоснованное восприятие традиционного управления служебной деятельностью. Управление эффективностью должно быть полностью перестроено с использованием двух отдельных процессов для измерения и улучшения производительности сотрудников: отдельных процессов с отдельными результатами. Сотрудники выигрывают, привлекая больше внимания со стороны своих менеджеров; менеджеры выигрывают, устраняя трудоемкий, эмоционально обременительный традиционный процесс оценки; а организация выигрывает, получая больший доступ к данным о производительности в режиме реального времени и повышая производительность сотрудников. Этот подход отличается от бесконечного повторения того, что делает большинство организаций сегодня. Это изменение, которое давно назрело.