Обучение персонала как инструмент повышения эффективности бизнеса

Обучение персонала как инструмент повышения эффективности бизнеса

Главная причина, из-за которой в любой кризис сокращают расходы именно на обучение, заключается в том, что бизнес-заказчик не видит связи между результатами работы тренеров и реальными показателями, на которые ориентирована компания: рост продаж, прибыли, клиентской базы и т. д. Действительно, часто продажи и обучение – это отдельные направления деятельности с не пересекающимися целями и задачами.

Я хочу предложить вам вариант, опробованный на практике, который позволит функции обучения влиять на бизнес, работать в связке и добиваться результатов благодаря объединению усилий. Важно двигаться по предложенному алгоритму, не перескакивая и не меняя пункты местами.

  1. Определение KPI, который вызывает сложности. Бизнес-заказчик обращается к отделу обучения, называя конкретный показатель, который хотелось бы улучшить.

Критерии показателя:

  • он должен быть четко определен (низкая клиентоориентированность или не очень высокие продажи – такие формулировки не подходят, нужно ясно понимать, в чем мы его измеряем);

  • нужно обоснование, почему текущие результаты считаются слабыми (сравнение с другими отделами, падающие тенденции и пр.). Конечно, всегда хочется больше, но цели должны быть достижимыми и оправданными;

  • показатель должен зависеть от компетенций тех специалистов, на которых мы хотим повлиять. В противном случае это не зона ответственности обучения. Например, от мерчандайзера зависит качество представленности, оформление полочного пространства. Но ставить показатель по расширению ассортиментной матрицы бессмысленно, так как это зона ответственности других сотрудников.

  1. Анализ причин, по которым данный показатель страдает. Ошибка многих в том, что обучение воспринимается как волшебная таблетка от всех бед, а это не так. Причина спада может быть в неправильном позиционировании (продукт предлагается нецелевой аудитории), неоправданных ценах (конкурент продает то же самое, но на 40 % дешевле), и в этом случае, как бы мы ни пытались развивать мастерство торговой команды, серьезных улучшений не получим. Лучше вложить ресурс в маркетинг, и ситуация изменится.

Здесь же нужно получить ответ на вопрос: «Не могут или не хотят?» Иными словами, вопрос в навыках или в мотивации. Зачастую нам кажется, что если сотрудник не справляется с какой-то задачей (например, предложение продукта или услуги), то исключительно потому, что не умеет действовать правильно. Но ведь дело может быть и в том, что он просто не хочет это делать по разным причинам. Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда у специалиста отдела продаж есть 7 бонусных задач, за которые он получает деньги, при этом директору кажется, что есть еще 8-я задача, которую неплохо бы выполнять лучше. Общаясь с представителями сбытовых подразделений, понимаешь, что проблем с навыками нет, они с легкостью могут выполнить эту 8-ю задача. На мой вопрос, почему тогда столь низкий результат, они отвечают: «А зачем? Нам за это не платят». Просто они правильно расставляют приоритеты и делают то, на чем зарабатывают. Изменение мотивации (т. е. перевод этой 8-й задачи в бонусируемую) сразу улучшает ситуацию без каких-либо обучений и других мероприятий.

И вот только если мы увидели, что проблема заключается в компетенциях специалистов, тогда мы смело можем брать данный KPI в работу, будучи уверенными, что получим нужный результат.

  1. Подбор правильных инструментов. Часто у отдела обучения есть универсальный набор активностей, который согласовывается на год и не корректируется ни при каких условиях. В рамках данного подхода это неправильно, так как каждая ситуация уникальна и выбирать инструменты нужно адресно. Где-то нет надобности в полноценном тренинге по продажам, а нужно лишь освежить знания продукта, где-то достаточно обучения на рабочем месте, а где-то – изменения мотивации сотрудников. Что могу предложить из того, что работает почти всегда:

  • аудиторное обучение, узко направленное на конкретный навык. Проблема в неправильной презентации товара или услуги – учимся именно этому. 2–3 часов достаточно;

  • аудит с фокусом на бизнес-цель. Когда сам руководитель или тренер общается с клиентами на определенную тему, чтобы выяснить, в чем же сложность. Иногда у менеджера замыливается взгляд и он просто не видит очевидные возможности;

  • обучение на рабочем месте с фокусом на конкретный показатель. Так, тренировать воронку вопросов или презентацию продукта можно на любом ассортименте, здесь важно взять именно тот, продажи которого мы повышаем. Т. е. в рамках «полевого» обучения мы нацелены не только на выработку конкретного навыка, но и на получение конкретного бизнес-результата, который видит обучаемый, и это повышает его мотивацию и дальше пользоваться инструментами продаж (презентации, правильные вопросы, варианты отработки возражений и т. д).

  • отработка коротких кейсов на собраниях отдела. Здесь важна не глубина проработки, а регулярность, чтобы у каждого до автоматизма выработался алгоритм работы;

  • выработка инструментов совместно с торговой командой. Фасилитационный формат работы, который сейчас очень актуален. Преимущество данного подхода в том, что, во-первых, в результате мозгового штурма могут появиться новые интересные идеи за счет объединения экспертизы людей из разных направлений. Так, были случаи разработки интересных мотивационных программ, промо для покупателей, прописания точечных скриптов, ответов на самые сложные возражения. Во-вторых, решения, которые выработала сама группа, всегда лучше реализуются, что определенные сверху;

  • правильное планирование и расчет показателя. Как бы абсурдно это ни звучало, но иногда сами специалисты не могут правильно каскадировать цели или высчитать данный KPI. Естественно, это влияет и на выполнение. Для отработки этого навыка используем сначала информационные собрания, где подробно рассказываем теорию, приводим примеры, задаем упражнения для решения. А затем в рамках обучения на рабочем месте оттачиваем данный механизм до совершенства;

  • еженедельный анализ лучших и худших практик. Важно, когда команда обменивается результатами, фишками, разбирает сложные вопросы. Здесь можно использовать любые форматы, которые приняты в компании. Это могут быть еженедельные собрания в офисе, группы в мессенджерах, онлайн-встречи и т. д.

  1. Реализация намеченного плана действий, чтобы все описанное начало правильно применяться и работать. Ключевой момент – это совместная деятельность руководителей бизнеса и тренеров. Специалист отдела обучения никогда не сможет внедрить и проконтролировать все без помощи. Если руководители не вовлекаются, результата можно не ждать. Задача тренера здесь – координировать работу, научить правильно использовать инструменты, но не делать все самому.

  1. Регулярный контроль результатов по отчетам. Если мы правильно определили показатель (он конкретный, измеримый), то не будет сложностей с регулярной отчетностью, где мы будем видеть прогресс, западающие зоны, сложности у отдельных людей и фокусировать на них свои усилия.

Важно, чтобы отчеты были понятны и наглядны и самим исполнителям, иначе работа ведется вслепую.

  1. Корректировка действий при необходимости. Нужно оперативно реагировать и вносить изменения в работу, если вы увидите, что отдельные активности работают плохо, а другие, наоборот, быстро приносят результат.

Еще два ключевых вопроса в рамках такого подхода – как много показателей можно развивать одновременно и какой срок может быть у проекта.

Показатель должен быть один. В этом и выражается наша приоритетность. Если сделать 10, то при всем желании фокус будет размываться, поэтому выбирать нужно именно то, что при достижении результата обеспечит максимальный эффект. Исключением может быть пара показателей при условии, что они похожи и план действий будет почти идентичный. Например, работа с двумя новинками или похожими, связанными услугами.

Оптимальный срок реализации – 3–4 месяца. Первый месяц обычно уходит на обкатку инструментов, доведение их до совершенства, исправление проблем в коммуникации. Не нужно наивно полагать, что на следующий день после старта проекта все смогут использовать описанные активности на высоком уровне.

При этом примерно за 3 месяца сформируется устойчивый навык, уже будет виден результат и можно будет переключиться на другой показатель, поскольку работа с предыдущим идет по инерции. Как вы это можете отследить? Во-первых, по отчетам, замеряющим прогресс по показателю. Возможно, за три месяца вы уже выйдете на панируемые цифры или сможете сравнить полученные результаты с аналогичным периодом прошлого года или предыдущими месяцами (выбираете тот вариант, которые лучше отражает сезонность ваших продаж). Что касается навыков, то это легко оценить в рамках обучения на рабочем месте. Как человек действует без вашей помощи, насколько он достигает результата. Все ли описанные скрипты использует, помогают ли ему инструменты продаж, которые есть в наличии и т. д.

Если вы не видите особых изменений ни в действиях, ни в результатах, то нужно анализировать, что сделали по схеме не так. Возможно, выбран показатель, на который сотрудник не влиял своими действиями, может быть, вмешался форс-мажор (например, продукта не было в наличии), вы плохо провели анализ ситуации и не выявили корневую причину проблемы, а она крылась не в работе персонала. Может быть, все действия были совершены, но формально. Т. е. какие-то инструменты работали, но не самые действенные, обучение проводили для галочки (или вообще не проводили), отчетность была не понятна и т. д.

При правильности и последовательности действий работы по вышеприведенной схеме вы гарантированно увидите результат.

Комментарии 0

© ООО "Межрегиональный Информационный центр" Политика конфиденциальности Условия использования Файлы cookie Справка Приложение