Личная эффективность руководителя: Первая ключевая компетенция

Личная эффективность руководителя

Навыки эффективного делового общения входят в арсенал любого успешного руководителя, как коллегами и подчинёнными, так и с начальниками. С коллегами важно уметь договориться о взаимодействии. Подчинённым важно уметь правильно ставить задачи. С начальниками важно уметь выстраивать диалог и понимание по целям.

И здесь основной вопрос далеко не в «собачке»!

При произнесении слова «собачка» у каждого человека в голове рождается свой образ, подходящий под данное слово или описание.

Чтобы более понятна была суть первой ключевой компетенции руководителя, рекомендую сначала ознакомиться с двумя другими статьями:

1. Мотивация с позиции атмосферы;

2. Почему или Как.

Если вы уже прочитали статьи выше, то, наверное, понимаете, что дело заключается в подходах к управлению деловым общением.


Что касается коллег?!

Один из самых краеугольных камней любого Российского бизнеса – то отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. И тут существуют как объективные, так и субъективные противоречия.

Объективные.

Основанная задача финансового директора – это капитализация бизнеса и наращивание денежной массы. А задача директора по производству – сокращение издержек. И директор по производству всегда стремится «с пользой» потратить имеющиеся в бизнесе деньги. При этом сталкивается с «осуждением» его замыслов со стороны финансового директора.

Субъективные.

За 25 лет практики в качестве внутреннего сотрудника и руководителя, а в последствии организационного консультанта и бизнес-коуча, я ни разу не услышал вразумительного ответа от сотрудников разных компаний, что такое «Бухгалтерия». В более чем 2,5 тысяч компаний 84% персонала отвечают, что это «нахлебники», которые им же (сотрудникам) ещё и зарплату выплачивают. Никто из них не знает, что Бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. Что не будь бухгалтерии, мы можем столкнуться с серьёзным давлением на бизнес со стороны государственных органов. Сотрудникам никто этого не доводит. А когда спрашиваю про юристов, то получаю ответы, типа: «А это вообще колодец! Туда уходит, а оттуда даже не прилетает!». Сотрудники также не знают, что юридическая служба тоже носит защитные функции, но не только всего бизнеса в целом, но и каждого его участника в частности перед угрозами внешней и внутренней среды.

И если с объективными противоречиями разобраться достаточно легко – просто регламентируйте процессы и внедрите бюджетирование (хотя бы годовое), то с субъективными всё обстоит гораздо сложнее. Здесь важно уметь договариваться!!! Просто мы привыкли жить в одной неправильно переведённой китайской стратагеме: «Нельзя хранить все яйца в одной корзине!». На самом деле, стратагема звучит немного по-другому: «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части!». Если вы выработали миссию для своей компании, то она никогда не будет работать внутрь, пока вы не про транслируете её на каждое отдельное подразделение и каждого сотрудника вашего бизнеса. Пока сами участники бизнеса не начнут понимать, а для чего же нам действительно нужны: бухгалтерия, юридическая служба, логистика, склад, отдел ВЭД и т.п. С какой целью они существуют в нашей компании и по каким вопросам к ним можно и нужно обращаться. Какую помощь они могут нам оказать или в чём, собственно, могут быть полезны нашему делу.

Я не буду забирать пальму первенства у Стивена Кови. Он очень хорошо описал данную проблему в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Я могу только претендовать на то, что в моих руках и голове находится возможность поднять вашу эффективность минимум на 35%, сократив издержки на уровне финансовых, коммерчески и производственных процессов с помощью «технологии выстраивания эффективного взаимодействия между подразделениями». Но это немного другая тема, которую можно решить через мой личный кабинет.

Итак, с коллегами необходимо уметь договариваться.


Что касается начальников!?

Тут тоже не всё так просто. Ведь абсолютно у любого начальника всегда найдётся другой начальник. Если вы владелец или руководитель бизнеса, то любой «пожарный инспектор», например, уже будет для вас начальником. И если вы не сможете с ним договориться (я ни в коем случае не говорю про финансовые благодарности или договорённости), то ваш бизнес может быть приостановлен до 90 суток, до момента устранения выявленных нарушений. А в течении этого времени про бизнес уже можно будет забыть.

Давайте на минутку вернёмся к Хоторнскому эксперименту.

В «Мотивации с позиции атмосферы» мы с вами разбирали две парадигмы, вокруг которых строится вся наша жизнь: результативность и эффективность. Это разные парадигмы. То есть абсолютно разные!!! И они по-разному оцениваются и измеряются.

И если измерителем «результативности» может быть абсолютно любая величина: время, деньги, скорость, расстояние, вес, объём, температура проценты и т. п., то на сегодняшний день существует лишь один измеритель эффективности. В чём же заключается?

Допустим, Вы решили купить новый автомобиль и обязательно на свой день рождения. Причём это синенький/красненький суперкар. Вы начали готовиться к этому событию. Откладывать деньги. Наступает Ваш день рождения. Вы приезжаете в салон. И… понимаете, что автомобиль-то Вы купить можете, но не суперкар, а, скажем, Оку (некий такой недодутый Хаммер). Что интересно: результат есть автомобиль Вы купить можете, а вот удовлетворение от такой покупки Вы явно не испытаете. Так вот, именно удовлетворение от достигнутого, от полученного результата, от свершившихся событий и есть измеритель эффективности. Вы запланировали получение новой должности. Если должность получена Вами, то Вы счастливы или удовлетворены. ВЫ ЭФФЕКТИВНЫ! Иначе… Будет как в том анекдоте:

Встречаются Мойша с Абрамом:

Мойша: Ты знаешь, Абрам, ты к нам больше не приходи.

Абрам: А что же так? Ведь мы же последний раз так хорошо посидели! Отдохнули!

Мойша: Да посидеть-то мы посидели. Отдохнуть-то мы отдохнули. Да ты понимаешь, после твоего ухода у нас золотые ложечки пропали.

Абрам: Таки я же их не брал!..

Мойша: Да мы знаем, что ты их не брал. Мы их через неделю нашли. А осадок-то остался…

Если мы купили супер-кар типа «Инфинити» — мы удовлетворены, даже счастливы.

И нам пора разнести эти две парадигмы на составляющие.

Когда Вы ставите перед собой, либо кто-то ставит перед вами какую-либо цель, то первое, что Вам необходимо, — это избавиться от «тумана» в голове. Для этого Вам стоит получить детальные ответы на два ключевых вопроса:

1. Результативность: Что я хочу получить на выходе? (местоимение «Я» может быть заменено любым, в том числе если вопрос касается профессиональной деятельности, когда вам ставят задачу).

2. Эффективность: Какое отличие от существующего положения дел важно, чтобы произошло? (в каком случае я буду удовлетворён(а) достигнутым результатом).

Планируете отпуск? Решите для себя, что Вы хотите получить на выходе: релакс, впечатление, смена режима активности. Вам станет совершенно очевидно, от какого именно отдыха Вы получите наибольшее удовлетворение: пляж, экскурсии, путешествия или комбинации видов.

Если Вам ставит задачу ваш начальник – добейтесь чёткой идентификации, какая цель преследуется, что действительно должно произойти на выходе и какие изменения будут считаться удовлетворительными.


Что касается подчинённых?!

Нас учат, что цели должны ставиться по технологии SMART, но данная технология не применима для наших кросс-культурных особенностей. Она несовместима с нашим менталитетом. Ведь не зря же существует формула: «Что русскому хорошо, то немцу смерть!». Об этом в другой стать – «Принцип ВОДКИ».

Здесь же я хочу обратить ваше внимание на правильную постановку задач подчинённым. К сожалению, этого не умеет делать практически ни один руководитель.

Пример.

2015 год. 25 сентября. Аудит хлебокомбината в одном из Российских городов. ИО Коммерческого директора Алевтина. Проанализировав деятельность коммерческого департамента, я говорю Алевтине:

- Знаешь! А ведь ты не умеешь ставить задачи подчинённым!

- Как это я не умею?, - возмущается Алевтина: «Очень даже умею!».

Я говорю: «А давай проведём эксперимент!!!»

- «Давай!», - соглашается Алевтина.

Мы поднимаемся к ней в кабинет на 3 этаж.

Спрашиваю: «На ком будем экспериментировать?»

- «На моём заместителе по развитию бизнеса, Сергее!», - предлагает Алевтина.

Дальше происходит следующее. Алевтина приглашает к себе со второго этажа одного из своих заместителей. Я выхожу за дверь её кабинета и начинаю прислушиваться к тому, какую задачу ставит Алевтина Сергею около входной двери, кстати, по условиям эксперимента. Минут 5 Алевтина объясняет, что необходимо сделать, затем отпускает Сергея. А мы с Алевтиной меняемся диспозициями. Теперь я останавливаю Сергея сразу у входной двери, а Алевтина с обратной стороны из своего кабинета прислушивается к тому, о чём говорим мы.

- «Сергей! Какую задачу тебе только что поставила Алевтина?», - спрашиваю я.

- «Мммм… Я не точно понял всех деталей… Но я сейчас перезвоню из своего кабинета, ещё раз уточню и всё запишу», - отвечает Сергей.

Далее «эффект разъярённой фурии. Двери в стороны. Сердитая Алевтина на пороге.

- «Как это ты не понял? Я тебе 5 минут объясняла порядок и последовательность действий и задач!!! Да ты…»

- «Стоп! Стоп! Стоп!», - останавливаю я их, вставая между участниками эксперимента.

- «Всё абсолютно верно, с позиции технологий постановки задач! Сергей, чем ты занимался перед тем, как тебя вызвала Алевтина?»

- «Конец квартала. Я составлял квартальный отчёт по задачам и бюджетам. А также делал прогноз на следующий квартал. А когда я поднимался по лестнице, то вспомнил ещё об одном мероприятии, которое необходимо обязательно включить в план!», - говорит Сергей.

(Друзья! Вспомните, пожалуйста, по себе! Когда у нас в учебном заведении был какой-либо сложный экзамен или зачёт, то мы брали в руки учебник, конспект и ходили по комнате проговаривая формулы или понятия. Тоже самое произошло с Сергеем в момент, когда он двигался по лестнице со 2 этажа на третий. И основной задачей для Сергея явилось «не забыть» то, что он вспомнил).


Поэтому при постановке задач подчинённым следует пользоваться давным-давно проверенным алгоритмом:

1. Поставить задачу подчинённому

Причём обязательно под запись!!! Продолжите фразу: Что написано пером… Когда задача ставится устно, то наши сотрудники воспринимают это как пожелания руководителя по принципу: «А! Займусь, когда время будет!»

2. Уточнить, что понял подчинённый

У вас должна быть точна уверенность в том, что ваш подчинённый под задачей понимает тоже самое, что и вы. Что у вас «одна собака в голове».

3. Спросить у подчинённого, как он собирается решать поставленную задачу?

Это ваша личная безопасность!!! Если вы просто отпускаете задачу без абсолютной уверенности в компетентности вашего сотрудника в данной области, то скорее всего ждите, что впоследствии «прилетит» именно вам. И вы уже не сможете «оправдаться». А потерять уважение в том числе и подчинённого сможете легко. Поэтому, если ваш подчинённый точно и правильно формулирует порядок действий, то вы можете быть спокойны за выполнение задачи. Если же подчинённый «путается в показаниях», то рекомендую воспользоваться принципами Сенге («Создание самообучающихся организаций»). В таком случае я всегда задаю вопрос:

- «Кто может помочь справиться с данной задачей? Давайте пригласим того человека и вместе разработаем план действий!»

Таким образом, я не только влияю на взаимное обучение сотрудников, но и повышаю свою компетентность в ряде производственных вопросов.

Так работает первая ключевая компетенция эффективного руководителя.

Вторая компетенция, заключается в совершенно точном знании тех компетенций, которые необходимы руководителю для достижения конечной цели!


С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

Личная эффективность руководителя: Вторая ключевая...
Эволюция профессии менеджера по персоналу: от псих...

Читайте также:

 

Комментарии

Нет созданных комментариев. Будь первым кто оставит комментарий.
Уже зарегистрированны? Войти на сайт
Гость
20.09.2019
Если вы хотите зарегистрироваться, пожалуйста заполните формы имени и имя пользователя.

Изображение капчи

Календарь

Подождите минутку, пока генерируется календарь

Последние записи

Последние коментарии

Maria Khachaturova Новый порядок выдачи иностранным гражданам разрешения на временное проживание и вида на жительство в Российской Федерации
16 сентября 2019
Добрый день! Спасибо за развёрнутый комментарий! Подскажите, где можно найти список документов для В...
Ната Что делать если: ВКС получил разрешение на временное проживание
13 августа 2019
Добрый день! Спасибо за детальное разъяснение. Скажите, пожалуйста, а что происходит с визой супруг...
Larisa Гражданство по новому
24 июля 2019
Добрый день!Подскажите как быть если в УФМС все же требуют предоставить от отказ от гражданства, при...
ГЭ Проектирование канатных дорог (КД)
26 июня 2019
Доброго времени суток! Есть намерения возведения грузовой подвесной канатной дороги. Опыта проектиро...
Руслан Новые правила продления срока пребывания иностранных граждан
06 марта 2019
Ваша статья мне очень помогла, спасибо! Местный УФМС оказывается живет по законам 2014 года, и хочет...