Личная эффективность руководителя: Первая ключевая компетенция

​Навыки эффективного делового общения входят в арсенал любого успешного руководителя, как коллегами и подчинёнными, так и с начальниками. С коллегами важно уметь договориться о взаимодействии. Подчинённым важно уметь правильно ставить задачи. С начальниками важно уметь выстраивать диалог и понимание по целям.

И здесь основной вопрос далеко не в «собачке»!

При произнесении слова «собачка» у каждого человека в голове рождается свой образ, подходящий под данное слово или описание.

Чтобы более понятна была суть первой ключевой компетенции руководителя, рекомендую сначала ознакомиться с двумя другими статьями:

1. Мотивация с позиции атмосферы;

2. Почему или Как.

Если вы уже прочитали статьи выше, то, наверное, понимаете, что дело заключается в подходах к управлению деловым общением.

Что касается коллег?!

Один из самых краеугольных камней любого Российского бизнеса – то отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями. И тут существуют как объективные, так и субъективные противоречия.

Объективные.

Основанная задача финансового директора – это капитализация бизнеса и наращивание денежной массы. А задача директора по производству – сокращение издержек. И директор по производству всегда стремится «с пользой» потратить имеющиеся в бизнесе деньги. При этом сталкивается с «осуждением» его замыслов со стороны финансового директора.

Субъективные.

За 25 лет практики в качестве внутреннего сотрудника и руководителя, а в последствии организационного консультанта и бизнес-коуча, я ни разу не услышал вразумительного ответа от сотрудников разных компаний, что такое «Бухгалтерия». В более чем 2,5 тысяч компаний 84% персонала отвечают, что это «нахлебники», которые им же (сотрудникам) ещё и зарплату выплачивают. Никто из них не знает, что Бухгалтерия носит важнейшие защитные функции бизнеса перед фискальными органами. Что не будь бухгалтерии, мы можем столкнуться с серьёзным давлением на бизнес со стороны государственных органов. Сотрудникам никто этого не доводит. А когда спрашиваю про юристов, то получаю ответы, типа: «А это вообще колодец! Туда уходит, а оттуда даже не прилетает!». Сотрудники также не знают, что юридическая служба тоже носит защитные функции, но не только всего бизнеса в целом, но и каждого его участника в частности перед угрозами внешней и внутренней среды.

И если с объективными противоречиями разобраться достаточно легко – просто регламентируйте процессы и внедрите бюджетирование (хотя бы годовое), то с субъективными всё обстоит гораздо сложнее. Здесь важно уметь договариваться!!! Просто мы привыкли жить в одной неправильно переведённой китайской стратагеме: «Нельзя хранить все яйца в одной корзине!». На самом деле, стратагема звучит немного по-другому: «Храните всё целое вместе и в каждой её отдельной части!». Если вы выработали миссию для своей компании, то она никогда не будет работать внутрь, пока вы не про транслируете её на каждое отдельное подразделение и каждого сотрудника вашего бизнеса. Пока сами участники бизнеса не начнут понимать, а для чего же нам действительно нужны: бухгалтерия, юридическая служба, логистика, склад, отдел ВЭД и т.п. С какой целью они существуют в нашей компании и по каким вопросам к ним можно и нужно обращаться. Какую помощь они могут нам оказать или в чём, собственно, могут быть полезны нашему делу.

Я не буду забирать пальму первенства у Стивена Кови. Он очень хорошо описал данную проблему в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Я могу только претендовать на то, что в моих руках и голове находится возможность поднять вашу эффективность минимум на 35%, сократив издержки на уровне финансовых, коммерчески и производственных процессов с помощью «технологии выстраивания эффективного взаимодействия между подразделениями». Но это немного другая тема, которую можно решить через мой личный кабинет.

Итак, с коллегами необходимо уметь договариваться.

Что касается начальников!?

Тут тоже не всё так просто. Ведь абсолютно у любого начальника всегда найдётся другой начальник. Если вы владелец или руководитель бизнеса, то любой «пожарный инспектор», например, уже будет для вас начальником. И если вы не сможете с ним договориться (я ни в коем случае не говорю про финансовые благодарности или договорённости), то ваш бизнес может быть приостановлен до 90 суток, до момента устранения выявленных нарушений. А в течении этого времени про бизнес уже можно будет забыть.

Давайте на минутку вернёмся к Хоторнскому эксперименту.

В «Мотивации с позиции атмосферы» мы с вами разбирали две парадигмы, вокруг которых строится вся наша жизнь: результативность и эффективность. Это разные парадигмы. То есть абсолютно разные!!! И они по-разному оцениваются и измеряются.

И если измерителем «результативности» может быть абсолютно любая величина: время, деньги, скорость, расстояние, вес, объём, температура проценты и т. п., то на сегодняшний день существует лишь один измеритель эффективности. В чём же заключается?

Допустим, Вы решили купить новый автомобиль и обязательно на свой день рождения. Причём это синенький/красненький суперкар. Вы начали готовиться к этому событию. Откладывать деньги. Наступает Ваш день рождения. Вы приезжаете в салон. И… понимаете, что автомобиль-то Вы купить можете, но не суперкар, а, скажем, Оку (некий такой недодутый Хаммер). Что интересно: результат есть — автомобиль Вы купить можете, а вот удовлетворение от такой покупки Вы явно не испытаете. Так вот, именно удовлетворение от достигнутого, от полученного результата, от свершившихся событий и есть измеритель эффективности. Вы запланировали получение новой должности. Если должность получена Вами, то Вы счастливы или удовлетворены. ВЫ ЭФФЕКТИВНЫ! Иначе… Будет как в том анекдоте:

Встречаются Мойша с Абрамом:

Мойша: Ты знаешь, Абрам, ты к нам больше не приходи.

Абрам: А что же так? Ведь мы же последний раз так хорошо посидели! Отдохнули!

Мойша: Да посидеть-то мы посидели. Отдохнуть-то мы отдохнули. Да ты понимаешь, после твоего ухода у нас золотые ложечки пропали.

Абрам: Таки я же их не брал!..

Мойша: Да мы знаем, что ты их не брал. Мы их через неделю нашли. А осадок-то остался…

Если мы купили супер-кар типа «Инфинити» — мы удовлетворены, даже счастливы.

И нам пора разнести эти две парадигмы на составляющие.

Когда Вы ставите перед собой, либо кто-то ставит перед вами какую-либо цель, то первое, что Вам необходимо, — это избавиться от «тумана» в голове. Для этого Вам стоит получить детальные ответы на два ключевых вопроса:

1. Результативность: Что я хочу получить на выходе? (местоимение «Я» может быть заменено любым, в том числе если вопрос касается профессиональной деятельности, когда вам ставят задачу).

2. Эффективность: Какое отличие от существующего положения дел важно, чтобы произошло? (в каком случае я буду удовлетворён(а) достигнутым результатом).

Планируете отпуск? Решите для себя, что Вы хотите получить на выходе: релакс, впечатление, смена режима активности. Вам станет совершенно очевидно, от какого именно отдыха Вы получите наибольшее удовлетворение: пляж, экскурсии, путешествия или комбинации видов.

Если Вам ставит задачу ваш начальник – добейтесь чёткой идентификации, какая цель преследуется, что действительно должно произойти на выходе и какие изменения будут считаться удовлетворительными.

Что касается подчинённых?!

Нас учат, что цели должны ставиться по технологии SMART, но данная технология не применима для наших кросс-культурных особенностей. Она несовместима с нашим менталитетом. Ведь не зря же существует формула: «Что русскому хорошо, то немцу — смерть!». Об этом в другой стать – «Принцип ВОДКИ».

Здесь же я хочу обратить ваше внимание на правильную постановку задач подчинённым. К сожалению, этого не умеет делать практически ни один руководитель.

Пример.

2015 год. 25 сентября. Аудит хлебокомбината в одном из Российских городов. ИО Коммерческого директора Алевтина. Проанализировав деятельность коммерческого департамента, я говорю Алевтине:

- Знаешь! А ведь ты не умеешь ставить задачи подчинённым!

- Как это я не умею? - возмущается Алевтина: «Очень даже умею!».

Я говорю: «А давай проведём эксперимент!!!»

- «Давай!», - соглашается Алевтина.

Мы поднимаемся к ней в кабинет на 3 этаж.

Спрашиваю: «На ком будем экспериментировать?»

- «На моём заместителе по развитию бизнеса, Сергее!», - предлагает Алевтина.

Дальше происходит следующее. Алевтина приглашает к себе со второго этажа одного из своих заместителей. Я выхожу за дверь её кабинета и начинаю прислушиваться к тому, какую задачу ставит Алевтина Сергею около входной двери, кстати, по условиям эксперимента. Минут 5 Алевтина объясняет, что необходимо сделать, затем отпускает Сергея. А мы с Алевтиной меняемся диспозициями. Теперь я останавливаю Сергея сразу у входной двери, а Алевтина с обратной стороны из своего кабинета прислушивается к тому, о чём говорим мы.

- «Сергей! Какую задачу тебе только что поставила Алевтина?», - спрашиваю я.

- «Мммм… Я не точно понял всех деталей… Но я сейчас перезвоню из своего кабинета, ещё раз уточню и всё запишу», - отвечает Сергей.

Далее «эффект разъярённой фурии. Двери в стороны. Сердитая Алевтина на пороге.

- «Как это ты не понял? Я тебе 5 минут объясняла порядок и последовательность действий и задач!!! Да ты…»

- «Стоп! Стоп! Стоп!», - останавливаю я их, вставая между участниками эксперимента.

- «Всё абсолютно верно, с позиции технологий постановки задач! Сергей, чем ты занимался перед тем, как тебя вызвала Алевтина?»

- «Конец квартала. Я составлял квартальный отчёт по задачам и бюджетам. А также делал прогноз на следующий квартал. А когда я поднимался по лестнице, то вспомнил ещё об одном мероприятии, которое необходимо обязательно включить в план!», - говорит Сергей.

(Друзья! Вспомните, пожалуйста, по себе! Когда у нас в учебном заведении был какой-либо сложный экзамен или зачёт, то мы брали в руки учебник, конспект и ходили по комнате проговаривая формулы или понятия. Тоже самое произошло с Сергеем в момент, когда он двигался по лестнице со 2 этажа на третий. И основной задачей для Сергея явилось «не забыть» то, что он вспомнил).

Поэтому при постановке задач подчинённым следует пользоваться давным-давно проверенным алгоритмом:

1. Поставить задачу подчинённому

Причём обязательно под запись!!! Продолжите фразу: Что написано пером… Когда задача ставится устно, то наши сотрудники воспринимают это как пожелания руководителя по принципу: «А! Займусь, когда время будет!»

1. Уточнить, что понял подчинённый

У вас должна быть точна уверенность в том, что ваш подчинённый под задачей понимает тоже самое, что и вы. Что у вас «одна собака в голове».

1. Спросить у подчинённого, как он собирается решать поставленную задачу?

Это ваша личная безопасность!!! Если вы просто отпускаете задачу без абсолютной уверенности в компетентности вашего сотрудника в данной области, то скорее всего ждите, что впоследствии «прилетит» именно вам. И вы уже не сможете «оправдаться». А потерять уважение в том числе и подчинённого сможете легко. Поэтому, если ваш подчинённый точно и правильно формулирует порядок действий, то вы можете быть спокойны за выполнение задачи. Если же подчинённый «путается в показаниях», то рекомендую воспользоваться принципами Сенге («Создание самообучающихся организаций»). В таком случае я всегда задаю вопрос:

- «Кто может помочь справиться с данной задачей? Давайте пригласим того человека и вместе разработаем план действий!»

Таким образом, я не только влияю на взаимное обучение сотрудников, но и повышаю свою компетентность в ряде производственных вопросов.

Так работает первая ключевая компетенция эффективного руководителя.

Вторая компетенция, заключается в совершенно точном знании тех компетенций, которые необходимы руководителю для достижения конечной цели!