Мотивация и обучение сотрудников

Мотивация один – из самых частых вопросов руководителей. Как мотивировать сотрудника на выполнение конкретной задачи?

Достаточно часто за этими вопросами стоит неграмотно организованный контроль, который расхолаживает сотрудников (и сейчас не про жесткость), недоадаптированность специалиста к должности (например, когда он не воспринимает руководителя как авторитет) или профессиональное выгорание самого сотрудника (которое является заболеванием и действительно мешает эффективности в деятельности).

Анализ проблем мотивации сотрудников начнем с определений:

Мотивированность – состояние человека, когда он заинтересован в выполнении определенной задачи.
Мотивы – факторы, которые влияют на заинтересованность и уровень мотивированности.
Мотивация сотрудников – функция руководителя, которая включает в себя множество инструментов (постановка задачи, обратная связь, работа с сопротивлением и т. д).
Процесс мотивации – непосредственное влияние на человека, целью которого является повышение мотивированности другого.

Далее разберем, какие мотивы можно использовать в профессиональной деятельности для осуществления процесса мотивации сотрудников. Если по-простому, как сделать так, чтобы другой захотел. И здесь важно сделать замечание – мы говорим не про манипуляцию, когда заставляем делать то, что человек делать не должен, а именно про повышение уровня его энергии на задачу из его деятельности.

Итак, разберем 6 мотивов, а также фразы-мотиваторы и фразы-демотиваторы, которые можно использовать для влияния на сотрудников:

Мотив «Статус». Людей, у которых этот мотив ведущий, отличают слова «эксклюзивный», «особенный», «только у меня», «элитный». Для них важно положение в обществе, но они не соревнуются, ведь им априори нужно быть значимее. Это люди, которые делят остальных на 2 категории – успешных и неуспешных, или элиту и простонародье, или любой другой вариант. Вознаграждение за деятельность должно давать им большой вес в глазах руководства: высокий титул («Лучший продавец месяца»), пользование столовой или клубом, право на машину с шофером, общение начальника с ним как с равным, сотовый телефон и т. п. Их мотивирует возможность быть не как все. И если вы ему скажете: «Сделай как остальные делают» – все, вы получите врага. Сотрудник будет всячески сопротивляться, только чтобы не быть как «серая масса».

Мотив «Надежность». Люди с этим мотивом чаще говорят фразу: «Ну мы всегда так делали, еще при Иванове так работали, так надо». Они часто ссылаются на правила, опыт, повторяющиеся процессы. Им важнее всего сохранить привычный ход вещей, и для этого они готовы проявлять инициативу и быть активными. Если таким сотрудникам сказать «новое» или «изменение», они начинают активность, ведь важно сохранять то, что уже есть.

И они давно бы могли сделать, например, отчет по новой форме, но вы этими словами задели их за мотив. И все – энергия есть, и они ее тратят на защиту привычного для них образа жизни и отчета. Они ценят отзывы, которые вселяют в них чувство безопасности, уверенности в будущем, краткосрочные цели и частую обратную связь, детальное объяснение всех аспектов политики компании, программы социальных льгот, стаж работы. Для их мотивации можно использовать фразы: «Для сохранения прежних темпов роста…», «Для минимизации рисков…» и т. д., то есть показать, что без осуществления конкретных действий будут изменения.

Мотив «Принадлежность». Им важно постоянное подтверждение, что их деятельность отвечает целям команды. Они любят постоянно взаимодействовать с командой во время работы, готовить для команды полезные материалы и преподавать их на собраниях, организовывать корпоративный отдых. Это те сотрудники, которые не могут работать одни в кабинете, они спрашивают мнения других и просят оценку и обратную связь: «Как тебе мой отчет?», «Посмотри, пожалуйста, как я сделал…» Им важно быть членом команды и им очень тяжело, когда им ставит задачу «Сделай сам, как решишь». Если ему сказать «молодец», то он ответит: «Это не я, это мы вместе сделали». Лучшая мотивация для них – услышать «Кто, если не ты… Мы на тебя надеемся».

Мотив «Соперничество». Для сотрудников с этим мотивом важно соревноваться, постоянно улучшать, кого-то побеждать. Если вы скажете: «Сделай как в прошлый раз» или «сделай по правилам», все – он зависнет. Таким сотрудникам трудно даются повторяющиеся задачи, ведь везде важно быть лучше, эффективнее, быстрее и т. д. Для их мотивации нужно использовать фразы: «Не знаю, получиться ли в этом месяце выполнить план…» и именно люди с мотивом «Соперничество» первые скажут: «Выполню». Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания, новыми сложными задачами, призами «Для самых лучших».

Такие люди обычно ревниво относятся к появлению новых сильных сотрудников, видят в них соперников и боятся остаться побежденными.

Мотив «Признание». Есть в коллективах те, кто любит, когда их хвалят и ими восхищаются. При этом их можно даже ругать, главное, обращать на них внимание. Они любят давать обратную связь другим, часто хвалят и используют большое количество прилагательных «хороший отчет», «красивый план», «замечательная идея». Поощрить их можно краткосрочными целями и частой обратной связью, похвалой письменной и устной, призами различного рода, обнародованием результатов их работы на собрании. При постановке задачи использовать: «И я буду гордиться вами», «Все увидят, какой вы крутой!»

Мотив «Власть». Этот мотив заставляет ценить возможность управлять. Таким сотрудникам тяжело выполнять исполнительскую работу – «напиши», «принеси», «подготовь». Ту же работу они делают эффективнее, если сказать: «Организуй, проконтролируй, обеспечь». Ему важно дать более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности, делегировать некоторую часть работы руководителя, доверять сложную работу, которая допускает управление другими, разрешать участие в принятии решений.

Главное – помнить о самой частой ошибке при мотивации сотрудников. Руководители мотивируют сотрудников своими мотивами и ждут, что сотрудники замотивируются. Так не бывает. Настоящее управление в том, чтобы подбирать ключик к каждому сотруднику и определять его истинную мотивацию.

Как эффективно организовать процесс обучения и мотивации сотрудников

Любое обучение в компании – это прежде всего инструмент для улучшения результатов и повышения эффективности, поэтому так важно, чтобы руководитель был активным участником процесса направления сотрудников на обучение и контролировал его качество.

Помните, обучение – элемент планирования карьеры, развития профессионализма, формирования новых навыков, а не просто процесс получения знаний. При направлении сотрудника на обучение важно пройти следующие этапы:

«Продайте» идею обучения участникам в зависимости от их мотивации к работе, ведь каждому будет более важно свое. Например:

покажите влияние обучения на результаты работ (станет легче, быстрее, эффективнее);
оцените имеющийся уровень компетенций участников (возможность приобретения новых навыков, научение работе в программе);
покажите возможности для роста (карьерного, профессионального);
определите изменения, которые необходимы для лучшего результата (обязательно поставьте задачу на обучение: каких результатов важно добиться, чтобы сотрудник понимал, что профессиональное развитие – это его функция, которая необходима в связи с быстрым изменением внешней среды);
составьте план контроля изменений (сразу настройте сотрудника на то, что вы будете контролировать изменения по результатам обучения – что будет внедрено, что улучшится).

Уточните понимание целей обучения сотрудниками! Важно, чтобы сотрудник шел на обучение с перечнем ожиданий тех результатов, которые актуальны для него или отдела/компании:

проговорите с сотрудником по пунктам, с чем ему важно уйти с обучения (тогда он будет больше заинтересован получать информацию с ответами на вопросы), либо сотрудник должен заполнить анкету с вопросами о целях его обучения;
пропишите критерии оценки эффективности (в чем будет заметны изменения – скорость, количество, качество);
составьте вопросы, на которые нужно получить ответы (важно, чтобы сотрудник не только брал для себя, но и, например, на основании пройденного материала предложил не менее 3 шагов для улучшения деятельности компании);
проверьте знание программы обучения, темы, тренера (это тоже важно, бывает и такое, что сотрудники приходят и даже не знают тему обучения).

Согласуйте планы сотрудников с графиком обучения! Развитие персонала – стратегическая задача, и на период обучения важно помочь максимально освободиться от текущих функций:

выделить время на обучение – поставить в план дня (запланировать минимум за неделю);
создать атмосферу – наушники, предупреждение коллег (если сотрудник обучается онлайн на своем рабочем месте);
учесть количество текущих задач – возможность сосредоточиться на теме (руководителю самому помнить про обучение, т. е. занятость сотрудника);
спланировать время и задачи для отработки навыков (обязательно с сотрудником запланировать время для внедрения знаний, ведь на выполнение задач по-новому нужно больше времени).

Организуйте процесс обучения. Проверьте важные детали:

место проведения и условия (будут или нет питание, связь и т. д.);
время начала, продолжительность;
правила и организационные моменты – какие есть возможности и требования;
подготовительные моменты – распечатать рабочие тетради, взять ручки и т. д.;
техническая подготовка – заранее проверить и потренироваться, если обучение онлайн.

Создайте среду для внедрения навыков, ведь результаты будут, только если знания перейдут в практику:

продумайте способ контроля использования знаний в деятельности;
окажите поддержку в текущей деятельности (задания, наблюдение, обратная связь);
договоритесь о возможности задавать вопросы при внедрении в практику, интересуйтесь новым, тем, что может быть полезно всему отделу;
продумайте систему обратной связи с учетом первоначальных задач и мотивов сотрудника.

Закрепите важность обучения, чтобы развивать обучаемость и гибкость к изменениям:

оцените эффективность обучения (по показателям эффективности);
проведите анализ изменений в качестве работы;
проведите рефлексию с сотрудником (что было полезным для него, что понравилось, что точно не нужно);
составьте план дальнейшего развития (определите темы, которые были бы еще интересны, следующие этапы развития специалиста).

Если сотрудники будут настроены таким образом, то информация начнет усваиваться быстрее, появится заинтересованность, а Вы сможете увидеть больший эффект обучения.