Общество интеллектуального труда

Мы больше не движемся к обществу знания, где ум и опыт сотрудников, работников, обладающих знаниями, являются главным активом компании. Мы уже здесь.

И живём в мире, где процветают кибернетические системы, большинство из которых предназначены для хранения, обработки и передачи информации, рассматриваемой как структурный товар. Хранение знаний работников, обмен ими и их развитие имеют решающее значение для всякой фирмы, стремящейся избавиться от текучки кадров и обрести твёрдую почву для инноваций. Лицом, ответственным за эти структуры и системы, традиционно является менеджер. В данном случае - менеджер знаний.

Менеджмент - простое наследие индустриализации?

Сторонники наследия индустриализации утверждают, что менеджмент - это наследство от раннего периода индустриализации, вдохновленное многочисленными достижениями западного мира в области индустриализации и инженерии почти два века назад. Они утверждают, что инженерные идеи были перенесены из мира машин в мир людей ради снижения неопределенности в управлении персоналом и повышения производительности.

Менеджмент с самого начала был способом контроля через внедрение стандартизации и систем. В последние десятилетия XX века эти идеи были перенесены в сферу знаний, так как появилась новая волна работников, обладающих знаниями.

Знания частично рассматривались как нечто неявное, находящееся под поверхностью языка и неразрывно связанное с практикой, а частично - как нечто явное, что легко поддается двоичному кодированию, хранению и передаче между работниками. В результате сегодня системы управления знаниями являются обязательным компонентом управления компаниями.

Противоречия между знаниями и менеджментом

Критики, однако, отмечают, что знания и менеджмент образуют парадоксальные отношения. Отношения, в которых противоречивые термины пытаются объединить. Знаниями нельзя управлять, поскольку они являются частной собственностью, которой нельзя делиться между работниками. Вещи, которые кодифицируются и хранятся в системах, книгах или руководствах, ничего не стоят вне практического опыта и контекста тех, кто ими владеет.

Можно хранить слово или рассказ, но то, что хранится, - это всего лишь символы, а не само знание. Поэтому при использовании "систем управления знаниями" работники испытывают огромные трудности с интерпретацией, переводом и вдохновением жизни в языковые символы, к которым они могут практически не иметь никакого отношения.

Публиковать материалы в системе управления знаниями не сложно. Проблема скорее в том, что процедуры загрузки информации плохо развиты. Поэтому при поиске по базам данных вы часто получаете 1000 совпадений с разной степенью релевантности.

Придание голоса «сообществам практиков»

Проблемы, связанные с обменом знаниями с помощью информационных технологий, как представляется, защищают и даже усиливают автономию работников, обладающих знаниями. Их практический опыт и знания - это желанные сокровища, сокрытые в тайне. Поэтому ученые начали искать альтернативные варианты обмена знаниями и их развития, и недавно появились идеи, связанные с изучением практики и обучения традиционным ремеслам.

Жан Лав и Этьен Венгер (1991), назвавшие это понятие "Сообщества практиков", были пионерами в продвижении обмена знаниями через неформальную совместную практику, наставничество и формирование жаргонизмов, как это происходит во многих традиционных ремеслах. Эти модели, что интересно, включают в себя идеи философов-прагматиков, утверждающих, что знание и обучение всегда и во всем должны быть практическими, а не теоретическими. Знание - это практика.

Лидерство, как в старые добрые времена

Менеджеры, на работавшие ранее в сфере знаний, часто задаются вопросом: как же следует выполнять роль лидера в фирме, ориентированной на знания? Какой урок можно извлечь из всех этих сложных проблем, связанных со знаниями, опытом, обменом опытом и автономией, особенно в условиях растущего спроса на инновации и развитие знаний?

Возможно, ответы уже готовы, просто не всегда кроются исключительно в новых моделях и системах управления. Как между «слушать» и «слышать», так и между «руководить» и «контролировать» существует значительная разница. Корпорациям с чрезмерным управлением стоит задуматься насчет того, чтобы больше руководить и меньше контролировать.

Характеристики работников знаний

Как руководить, управлять и мотивировать работников сферы знаний

Мы знаем, что работники сферы знаний глубоко заинтересованы в своей профессии, часто идеологически. Как правило, они высокообразованны, специализированы и склонны менять место работы - уходить в поисках новых приключений. Мы называем их автономными. С точки зрения менеджера, автономность может рассматриваться как проблема, поскольку она делает рабочую силу неконтролируемой.

Работники сферы знаний, такие как врачи, юристы, инженеры и ученые, со своей стороны, могут высоко ценить свою этику, возможно, даже выше, чем денежные стимулы - они делают то, что делают, потому что это часть их сущности. Их работа - это их идентичность.

Усилия по контролю со стороны руководства могут оказаться неэффективными в отношении таких работников, а в худшем случае - побудить их покинуть организацию, унеся с собой столь необходимые знания и опыт. Но вместо того, чтобы спрашивать, как можно контролировать этих людей, лучше спросите, зачем их вообще контролировать.

Лидерство, основанное на доверии, или недоверчивое управление?

Самостоятельность не означает, что человек по умолчанию всегда предан своему делу и полон энергии. Лень, нежелание и сопротивление всегда могут показать себя. Однако менеджер по управлению знаниями должен сделать выбор: ориентироваться на недоверие и подбирать соответствующие методы или на доверие и разрабатывать подходы исходя из этого. Такой выбор легче сделать в теории, чем на практике, особенно если карьера зависит от результатов. Тем не менее, лидерство, основанное на доверии, обычно приносит больше пользы, чем недоверчивое управление. И вот почему.

Например, в практической сфере это закреплено в так называемой "скандинавской модели" - партнерстве между государством, работодателями и рабочей силой. Даже если эта модель постоянно оспаривается, подвергается сомнениям, пропитана неопределенностью и расплывчатостью, в ее основе лежит твердая вера в сотрудничество между государством и компаниями. За ней стоит давняя традиция демократии и совместного принятия решений, и даже если она вызывает много споров, результатом скандинавской модели остаётся высокий уровень жизни для многих.

Макроуровневый анализ моделей общества, однако, выходит за рамки данной статьи. По мере приближения к микроуровню повседневной трудовой жизни мы рассмотрим, что может означать "партнерство" в контексте организационных практик, где менеджеры и работники встречаются и обмениваются мнениями.

Расширение прав и возможностей работников сферы знаний

Расширение прав и возможностей - очевидный кандидат на роль инструмента для управления работниками сферы знаний.

Для того чтобы наделение полномочиями было значимым и имело эффект, оно должно быть не просто управленческим приемом, сколько основной ценностью, вокруг которой нужно организовывать работу. И в этом случае более точным термином может стать созависимость.

Созависимость: Что это значит?

Созависимость - это не лидерство в духе невмешательства. Это подлинное участие работников, признание их вклада и их навыков. Оно отличается от бесконечного расширения прав и возможностей, поскольку в условиях совместного управления работник, обладающий знаниями, всегда уже имеет власть. Однако менеджеру может потребоваться время от времени напоминать работникам сферы знаний об их значимости, подчеркивать их профессиональную ценность и связанные с ней обязанности, но всегда с уважением и стремлением сотрудничать, а не контролировать.

В качестве отправной точки любого процесса изменений следует рассматривать совместное принятие решений, чтобы прийти к разумным действиям с минимальным риском конфликта и максимальным потенциалом успеха. Однако к совместному определению следует подходить с осторожностью и умом.

Для менеджера или группы менеджеров решить, когда кого привлекать, на каком этапе и в какой степени, - дело сложное. Привлекать работника в одних условиях может быть неправильно, также как и не делать этого в других. Главное - всегда учитывать, каким фактором является созависимость в рабочей ситуации, рассматривая ее скорее как профессиональную ценность, чем как управленческий инструмент. Это означает, что менеджеры сами являются частью тех процессов организации и инноваций, которые происходят в данный момент времени, и поэтому должны быть готовы к таким же изменениям, как и все остальные.

Разумная организация с учетом контекста

Организация - это то, что вы делаете перед тем, как сделать что-то еще. На более глубоком уровне организация - это то, что менеджер делает постоянно, продуманно и всегда с учетом контекста.

В наукоемкой компании работники являются наиболее значимым контекстуальным элементом. Они - самый ценный капитал, если стремиться к осознанным инновациям, а не к бездумному производству. Однако управление работниками, занятыми в сфере знаний, можно сравнить со стаей кошек. Поэтому вместо того, чтобы стремиться к контролю, менеджеры по управлению знаниями должны стремиться к созданию системы взаимного доверия и обучения, системы, в которой они сами являются важной частью.

Роль менеджера по управлению знаниями заключается не в том, чтобы быть внешним движителем, вызывающим экзогенные изменения. Управление работниками знаний лучше понимать как признающий стиль руководства, всегда учитывающий автономию работников, но также помнящий об ответственности и требованиях, которые к ним предъявляются. Если вы доверяете своим работникам, то они могут начать доверять друг другу. А если вы не доверяете, то почему они должны доверять друг другу?

Лидерство через признание

Бывает трудно понять, что конкретно означают признание и благодарность в повседневной рабочей жизни. Возможно, проще понять, что они не значат.

Например, создание и внедрение системы контроля со стороны руководства может свидетельствовать о недостатке доверия, что опять же может подстегнуть понимание того, что лучшее, что вы можете сделать, - это не совершать ошибок. Если работники уже профессионально преданы своему делу, их личность связана с работой, а их энергия связана с оригинальным решением проблем, то инновациям и обучению может быть трудно развиваться в условиях жесткого режима контроля.

Это не означает, что бюрократия и контроль со стороны руководства всегда препятствуют инновациям или успешному руководству работниками, обладающими знаниями. Определенный уровень структуры и системы крайне важен как средство организации сложного бизнеса.

Фокус в том, чтобы не превратить их в идеологию, в которой менеджмент становится микроменеджментом. В последнем случае организация становится тоталитарной, фактически очищая свою практику от любого потенциала для подлинного признания и подтверждения. Менеджмент - это инструмент для руководства, а не самоцель.

Работники сферы знаний не только легко замечают тенденции к микроменеджменту, но и ненавидят их, считая, что они препятствуют правильному развитию практики знаний. Стиль лидерства, основанный на совместном определении и признании, может оказаться очень полезным, поскольку он нажимает на нужные кнопки.

Признание экспертных знаний работников, работающих в сфере знаний

В компании, ориентированной на знания, работники зачастую знают больше, чем их руководители. Они являются экспертами. Признать это может быть трудно для любого менеджера, который боится, что его сочтут менее важным, менее квалифицированным или менее искусным в творческом решении проблем. Но не признать - значит объявить бесконечную и бесплодную войну за власть и авторитет.

Когда легитимность предоставляется руководителю, это снижает вероятность конфликта. Признание заслуг сотрудников может быть плодотворным способом достижения такой легитимности, ведь вы зарекомендуете себя как лидер, способный к трезвому взгляду на мир.

Как признать работников сферы знаний

Признание работников знаний - это вовлечение их в диалог, приглашение к принятию стратегических решений и помощь им в принятии ответственности за свои действия и развитие организации. Короче говоря, это все, что связано с проявлением интереса к другим людям не потому, что этого требует система управления человеческими ресурсами, а потому, что лидер считает это жизненно важным.

Признание - это оценка и вознаграждение, но на гораздо более глубоком уровне это подтверждение того, что другие важны, ценны и интересны. Признать кого-то - значит утвердить его личность в коллективе.

Как руководить, управлять и мотивировать работников сферы знаний

Сила социального признания

Менеджер, который признает своих сотрудников, - это менеджер, который учится у работников, а также способен заставить их признавать и учиться друг у друга. Современная философия подчеркивает важность и силу социального признания, считая его жизненно необходимым для профессионального и личностного развития. Участие в сообществах, группах и командах является предвестником индивидуальной свободы и идентичности.

Для работников сферы знаний признание со стороны коллег или других экспертов может стать главным стимулом для роста. Задача менеджера по управлению знаниями - содействовать таким процессам, возможно, такими методами, как создание групп, организация программ наставничества или систем взаимного руководства, а также предоставление и поддержание площадок для организационного обучения.

Это не четкая модель управления работниками знаний, а скорее напоминание о недостатках любой такой модели. Способ видеть всех - это способ не видеть никого. Ступеньками для менеджеров по управлению знаниями являются чувствительность к контексту, признание и уважение в гармонии с использованием соответствующих инструментов и систем, четкие ожидания и возможности для роста. Работникам, работающим со знаниями, нужен коллектив, чтобы учиться, а менеджеры - это со-ученики в этом коллективе.