Продажи: планирование и прогнозирование

Я думаю, в управлении продажами планирование – просто неотъемлемая часть процесса. В большинстве компаний, с которыми я сталкиваюсь, этот элемент существует. Надо понимать, что без планов сотрудники существуют в некоем тумане, а значит, их мотивация и результативность гораздо ниже, чем могли бы быть.

Способ планирования может быть разным, нет какой-то единой правильной формулы. Он может основываться на прошлом опыте и тенденциях, а может – и на стратегическом видении.

В планировании учитываются тенденции рынка, активность конкурентов, прогнозы покупательского поведения и прочие факторы. Как правило, планы спускаются сверху, но они могут быть обсуждены с исполнителями. Я придерживаюсь точки зрения, что план не должен формироваться снизу, иначе он будет почти всегда занижен.

Но сегодня хочется поговорить про другой показатель, который встречается далеко не везде, но может быть крайне важен с практической точки зрения. Я имею в виду прогноз продаж.

Прогноз продаж – это обоснованное видение реального результата в краткосрочной перспективе (иначе он будет похож на план), который формируется теми сотрудниками, которые выполняют план. Так, прогноз отдела продаж может сделать руководитель данного отдела, прогноз по какой-то территории или клиентской группе – менеджер, работающий с ними. 

2 ключевые ошибки при формулировании прогноза

1. Прогноз не обоснован. Любой хороший специалист отдела продаж старается занизить план, и если он знает, что его прогнозная цифра может это сделать, то будет пользоваться без зазрения совести. «А вдруг примут», – девиз таких прогнозов, не имеющих ничего общего с действительностью. В определении я писал, что прогноз всегда должен быть обоснован.

Например, менеджер говорит: «В этом месяце в моей базе уменьшилось количество клиентов. Две организации закрылись, их объём закупа составлял 100 у. е., соответственно, я понимаю, что объём продаж уменьшится на данную сумму. Т. е. нужно приучать службу продаж готовиться к прогнозированию, а не называть цифру с потолка.

1. «Натягивание» прогноза на план. Я часто вижу, как организация, которая хочет казаться современной, использует прогнозирование. Но в их картине мира прогноза ниже плана быть не может. Соответственно, данный процесс выглядит следующим образом:

Руководитель: «Назови свой прогноз».

Сотрудник: «100 у. е., что составляет 60 % плана» (при этом считаем, что прогноз обоснован).

Руководитель: «Нет, такую цифру я не готов даже слушать, скажи другую».

Сотрудник (смущаясь под напором босса): «Ну, пусть будет 80 % плана».

Руководитель: «Нет, это тоже мало, давай поставлю 95 %».

Сотрудник: «Но я не сделаю 95 %, у меня клиенты не грузятся, 2 организации закрылись, мне негде взять остальную сумму».

Руководитель: «В общем, давай постарайся, верю в тебя».

В итоге мы видим красивую цифру, которую приятно презентовать дальше, но проблема в том, что она никак не связана с реальным выполнением в будущем: сотрудник делает свои же заявленные 60 % по одной простой причине – вы можете спрашивать с него любые проценты, но при этом он знает только, как сделать 60 %, всё остальное – это просто социально желаемый ответ, не добавляющий ему возможностей.

Будем считать, что вы уже точно не допустите такого прогнозирования. Теперь возникает следующий вопрос: «Что же делать дальше, когда мы имеем две цифры – плановую и прогнозную?»

Здесь могут быть три варианта:

1. План примерно равен прогнозу.​ Достаточно понятная с точки зрения решений ситуация. Это значит, что наша схема планирования практична, учитывает все особенности. И вы как руководитель, используя весь спектр управленческих инструментов, должны просто проконтролировать, чтобы данный прогноз реализовался.

2. План ниже прогноза. Безусловно, такая ситуация бывает не часто, но теоретически сложиться может, особенно если соблюдается критерий обоснованных прогнозов. В противном случае прогноз всегда будет занижен. Данный пункт может быть актуален сейчас, так как экономическая ситуация крайне нестабильна и годовое планирование, даже тщательное и учитывающее много факторов, может не отражать текущее положение на рынке. И эта ситуация не всегда меняется в минус, многие компании получили серьёзное преимущество, которого и не ждали.

Ситуация, безусловно, приятная для собственника и руководителя отдела продаж, но здесь крайне важны правильные действия.

• Во-первых, в текущих условиях подобные моменты должны быть учтены в методике целеполагания и корректировки планов. Т. е. прописаны, иначе будет недоверие к руководству компании, меняющему планы по своему велению.

• Во-вторых, перевыполнять планы должно быть выгодно сотруднику и это также нужно отразить в системе мотивации. Например, если у менеджера есть план, за который он получит 100 % премии, а дальше не имеет значения, выполнил он его на 101 % или на 300 % – он в любом случае получит гарантированный бонус в 100 %. Будет ли данный сотрудник перевыполнять план, даже имея хороший потенциал и сопутствующие экономические факторы? Конечно, нет. Более того, грамотный и дальновидный менеджер будет просить клиентов перенести оплаты на следующий период, чтобы выполнить план уже очередного месяца. А вот если за перевыполнение есть хороший бонус, тогда прогноз будет реализовываться.

1. Прогноз ниже плана. Это самая, наверное, распространённая ситуация, так как планирование всегда амбициозно, а ожидания реалистично-пессимистичны. Но в данной ситуации нет ничего критичного, если только руководитель правильно управляет ситуацией.

Здесь обозначу два главных действия:

• Понять дельту отставания, чтобы оценить реальность выхода на полный план.

• А дальше либо перераспределение плана, исходя из динамики территорий, клиентов, если уменьшение как таковое в компании не предусмотрено вообще (хотя я склоняюсь, что оно в каких-то случаях должно быть), либо составление с сотрудником плана действий для того, чтобы эту дельту закрыть. Поиск потенциала у текущих клиентов, согласование акции для увеличения суммы отгрузки, помощь в переговорах с ключевым партнёром и т. д.

После такого разбора сотрудник должен выйти с понятной мыслью. Например, 80 % плана я сделаю, это мой прогноз, а ещё 20 % я смогу сделать за счёт передачи мне двух клиентов, а также маркетинговых активностей по новым продуктам, которые увеличат заявки.

Т. е. мы не просто констатируем разрыв между планом и прогнозом, но и детально прорабатываем данную ситуацию для достижения целевого показателя.

Уверен, что правильно внедрённая система прогнозирования продаж и работа с ней позволит существенно улучшить ситуацию по выполнению планов компании.