Шесть сигм: Этап определения

Шаг 1: Сбор и анализ первичной информации

Проект начинается, когда высшее руководство возлагает ответственность на лидера проекта. Лидер проекта обычно делегирует задачу по подготовке Устава проекта другому члену команды. Важно, чтобы и лидер проекта, и член команды понимали, какая информация требуется. Ниже приведены советы по сбору и проверке первичной информации от руководства.

Откуда берутся проекты "Шесть сигм"?

Проекты Шести сигм не появляются внезапно. Они являются результатом сознательного планирования со стороны высшего руководства, когда оно сопоставляет возможности организации с ожидаемыми результатами и находит пробелы. Или же проекты Шести сигм предлагаются сотрудниками, которые находятся в наилучшей форме, чтобы предложить улучшения для дальнейшего роста. В любом случае движущей силой проекта "Шесть сигм" является бизнес-проблема. Следовательно, необходима информация о проблеме, которая решается.

Какую информацию необходимо получить до начала проекта?

Перед началом работы над проектом необходимо получить минимальный объем информации. Эта информация относится к целям проекта, которые являются ничем иным, как расширением бизнес-проблемы, выявленной ранее. Также должны быть четко определены сроки, которые ожидаются от команды Шести сигм.

Что нужно сделать с этой информацией?

Чаще всего руководство не дает лидеру проекта точных формулировок проекта Шести сигм. Предоставленная информация расплывчата и слишком широка, чтобы быть конкретно значимой. Например, запрос может звучать следующим образом: "Предотвращение безнадежных долгов по дебиторской задолженности".

Очевидно, что такое заявление является симптомом, а не истинной причиной. Необходимо проанализировать информацию, предоставленную руководством компании. Именно по этой причине лидер проекта должен:

Хранить всю полученную информацию.
Уточнить, не слишком ли широки цели проекта.
Начать проводить анализ, который выявит реальные проблемы.
Почему этот этап является критическим?

Проектная команда приступает к реализации проекта в свете полученных данных. Поэтому очень важно, чтобы при хранении этой информации не возникало никаких неясностей. На более поздней стадии проекта недостаток данных может оказаться губительным. Это может привести к тому, что команде придется работать либо с отсутствием критически важных данных, либо заниматься дорогостоящим сбором данных с потерей времени.

Не исключено также, что неправильная интерпретация может привести к тому, что команда начнет работать по совершенно неверному пути. Поэтому мероприятия, относящиеся к этому этапу, должны проводиться очень осторожно.

Шаг 2: Определение объема проекта

Сразу же после получения исходной информации о проекте "Шесть сигм" начинается определение объема работ. Определение масштаба – это, как правило, первая задача, которую выполняют при реализации любого проекта. Вот что такое "определение объема проекта" и как его использовать.

Что такое объем проекта?

Объем проекта определяет, что именно входит в процесс. Процессы обычно непрерывны, то есть там, где заканчивается один процесс, сразу же начинается другой. Следовательно, при отсутствии масштабирования работа не будет сфокусирована. Рассмотрим, например, бухгалтерский цикл. Он начинается с момента закупки сырья и заканчивается, когда поступают денежные средства за проданные товары. Он начинается с наличных денег и заканчивается ими же. Между стартом и финишем есть множество этапов, таких как преобразование сырья в полуфабрикат, преобразование полуфабриката в готовую продукцию, перевод готовой продукции в товарно-материальные запасы, продажа товарно-материальных запасов и т. д.

При отсутствии масштаба проект, скорее всего, не сможет быть сфокусирован. Поэтому при реализации проекта "Шесть сигм" необходимо знать, что они пытаются улучшить процесс, который начинается, когда полуфабрикат превращается в готовую продукцию, и заканчивается, когда завершается продажа.

Какая информация должна быть включена в документ о масштабах проекта?

Самая важная информация, которую передает документ о масштабе проекта, – это границы процесса. В документе о масштабе проекта должно быть четко определено, что является начальной и конечной точкой процесса.

Как правило, для определения масштаба проекта используются процессы высокого уровня. Это означает, что многие виды деятельности в процессе могут иметь свои собственные подпроцессы. В таких случаях в документе по определению масштаба проекта должно быть четко указано, какие вложенные процессы входят в объем проекта.

Почему это важно?

Объем проекта имеет жизненно важное значение для его выполнения. Это связано с тем, что она становится основой для требований проекта и ресурсов, которые необходимо задействовать в проекте. Ниже перечислены некоторые из важных сведений, содержащихся в области охвата проекта:

Какие процессы или виды деятельности не включены?
Какие материальные ресурсы требуются?
Какие требуются человеческие ресурсы?
Какая экспертиза требуется?
Какие технологические ресурсы требуются?

Проверка объема проекта

После того как документ о масштабе проекта готов, его необходимо отправить на немедленное рассмотрение. В процессе проверки необходимо учесть следующие моменты.

Объем проекта проверяется на:

Дублирование с любым другим текущим или предлагаемым проектом.
Объем проекта не должен включать несколько функций.
Объем проекта не должен включать несколько продуктов.
Объем проекта не должен охватывать несколько регионов.

Если объём проекта не соответствует ни одному из этих требований, это тревожный сигнал. Четко определенный объём проекта очень важен. Если масштаб проекта слишком широк, то для выявления ключевых проблем, сужения масштаба проекта и придания ему управляемости используется анализ Парето.

Шаг 3: Определение формулировки проблемы проекта

Следующий шаг на пути к Шести сигмам – четко сформулированная постановка задачи, которой команда будет руководствоваться на протяжении всего выполнения проекта. Вот несколько советов, которые дают нам представление о том, как должна быть разработана формулировка проблемы проекта.

Что такое проблема?

Согласно неспециализированному определению, проблема – это разница между ожидаемым и фактическим состоянием дел. В организациях проблемы могут проявляться в разных формах и иметь множество причин. На самом деле чаще всего проблемы скрыты, и то, что мы считаем проблемами, является лишь симптомами проблемы.

Проблема с "проблемами"

Хотя это может звучать довольно просто: существует бизнес-проблема, которую необходимо решить, на самом деле это не так. Это связано с тем, что бизнес-проблемы имеют различные аспекты, и люди склонны интерпретировать некоторые из этих аспектов отдельно. Распространенные проблемы, которые возникают из-за того, что проблема изначально не была точно понята, следующие:

Поспешные решения: Многие организации пострадали от последствий принятия поспешных решений. В итоге организация берет на себя обязательства по использованию ресурсов, которые могут оказаться невостребованными и в долгосрочной перспективе обернуться убытками.
Слишком общие формулировки: Проблема должна быть четко сформулирована и обсуждена с командой, о которой идет речь. Лидер проекта должен опросить членов команды, чтобы убедиться, что они обладают правильными знаниями о проблеме, чтобы избежать этого.
Поспешные выводы и решения: Человеку свойственно делать поспешные выводы. Однако часто они приводят к неверным решениям. При определении проблемы важно оставаться беспристрастным, ведь предвзятость часто ограничивает наше мышление, и мы не можем придумать лучшее решение.

Преобразуйте обычную проблему в проблему "Шесть сигм"

Чтобы предотвратить возникновение проблемы, необходимо преобразовать обычную проблему в проблему "Шесть сигм". Проблема "Шесть сигм", как и обычная проблема, представляет собой разницу между желаемым и фактическим состоянием дел. Однако она даёт четкие ответы на некоторые вопросы и не оставляет места для двусмысленности. Вопросы, на которые обычно даются ответы, следующие:

Кого затрагивает проблема?
Каковы причины проблемы?
Когда возникает проблема?
Где возникает проблема?
Каково влияние проблемы на бизнес, т.е. объем потерянного дохода, объем потерянного времени, неудобства для сотрудников, неудобства для клиентов и т.д.

Эта проблема дает конкретную постановку задачи, над которой можно работать команде, выполняющей проект. Пример сделает более понятным контраст между обычной проблемой и постановкой проблемы в рамках "Шести сигм".

Пример

Обычная проблема: сотрудники обычно опаздывают на работу, что приводит к снижению производительности.

Проблема "Шесть сигм": на заводе 45 % сотрудников выходят на смену на 5-15 минут позже времени, обозначенного в контракте, что приводит к снижению дневной производительности на 5%.

Шаг 4: Разработка бизнес-обоснования для вашего проекта

Теперь, когда у нас под рукой есть проблема и обозначенные цели, пришло время убедиться, что эти цели хорошо сформулированы в бизнес-кейсе. При выделении ресурсов руководству приходится выбирать из нескольких возможных проектов Шести сигм. Получить ресурсы от руководства удается тем, у кого есть четкие примеры убедительного ценностного предложения. Вот более подробная информация о бизнес-кейсе:

Что такое бизнес-кейс?

Бизнес-кейс – это документ, который использует формулировки проблемы и цели и преобразует их в формулировку ценности для бизнеса. Руководство может понять, что существует проблема и что у вас есть цель, прочитав ваши формулировки проблемы и цели. Однако решает ли ваш проект одну из самых насущных проблем, стоящих перед организацией, – вот что должен передать бизнес-кейс.

Что делает бизнес-кейс убедительным?

Стратегическая связь: Думайте на уровне организации. Высшему руководству приходится делать выбор между несколькими стратегиями, которые могут быть хороши для компании. Хотя все они могут быть хороши, руководство должно выбрать ту, которая будет лучшей в долгосрочной перспективе, и следовать ей. Нет ничего лучше, чем способность заставить организацию поверить в то, что проект Шести сигм позволит ей приблизиться к своим стратегическим целям.

Преимущества: Руководство не очень беспокоится о проблемах, если они не являются значительными. В огромных организациях небольшие проблемы присутствуют почти в каждом отделе. Однако решать их приходится руководству более низкого уровня. Проектом Шести сигм управляет высшее руководство, которому важны выгоды, которые ваш проект принесет организации. Проект должен включать такие преимущества, вроде экономии затрат, повышения уровня обслуживания, увеличения эффективности и т.п.

Связь с постановкой задач и целей: Бизнес-кейс должен рассказывать о потерях, которые происходят из-за проблем, определенных в формулировке задачи. Он также должен рассказывать о выгодах, которые будут получены в результате достижения целей, указанных в формулировке задачи. Разница между этими двумя цифрами и есть бизнес-ценность проекта Шести сигм, который предлагается реализовать.

Краткость: Многословный бизнес-кейс может омрачить хорошо выявленную проблему и правильно выбранные цели. Хотя руководство должно быть способно просеять язык и дойти до сути, оно редко это делает. Инициатива лидера проекта заключается в том, что он/она должен придумать дело, которое легко понять. Это сделает его наиболее убедительным для руководства.

Пример: Потери производительности в результате опозданий сотрудников составляют 500 рублей в минуту на одного сотрудника. Таким образом, для 1000 сотрудников (40% персонала) руководство теряет 500 000 рублей в минуту в течение 15 минут, то есть 7 500 000 каждый день.

Если организация считает, что экономия 7 500 000 рублей, уходящих в трубу, является для нее приоритетом, она купится на бизнес-кейс.

Шаг 5: Устав проекта – значение, важность и его элементы

Что такое устав проекта?

Устав проекта – это 5-6-страничный документ, в котором собрана вся информация, разработанная на предыдущих этапах, и помещена в центральное место.

Устав проекта служит конституцией, которая регулирует работу проекта и споры, если таковые могут возникнуть в ходе выполнения проекта.

Важность устава проекта

Устав проекта – это итоговый документ, который необходимо подготовить в конце первого этапа фазы определения.

Этот документ служит доказательством деятельности, которая была выполнена до этого этапа, и соглашения, достигнутого между членами команды, заинтересованными сторонами и руководством.

Этот устав постоянно используется для того, чтобы понять, выполняет ли проект то, что от него ожидалось, в установленные сроки и так далее. В конце проекта фактические выгоды сравниваются с прогнозируемыми, чтобы объявить проект успешным или провальным. Устав проекта играет важную роль в управлении проектом.

Элементы устава проекта

Устав проекта обычно состоит из 5-6 элементов. Их может быть больше или меньше в зависимости от характера проекта и его требований. Однако обычные элементы большинства уставов Шести сигм следующие:

Цель: формируется из проблемы и цели.

Значение: Собирается из бизнес-кейса.

Область применения: Собирается из бизнес-потока высокого уровня.

Команда: Должна быть определена в соответствии с ролями перед началом проекта.

Расписание: Должно быть подготовлен в соответствии с временными рамками, указанными в начале проекта.

Меры ДКК (дерево критического качества): Должны быть сформулированы из информации, собранной во время определения проблемы и цели.

Доступность и модификация

Устав проекта должен храниться в общем месте и быть доступным для всех в любое время. Это связано с тем, что данный документ и его интерпретация критически важны для того, чтобы обеспечить продвижение проекта в правильном направлении.

Однако Устав проекта – это как Библия проекта. При обычных обстоятельствах внесение изменений в него недопустимо. Однако. Если необходимо включить или исправить существенную информацию в устав проекта, то это должно быть сделано после тщательной проверки, и все должны быть проинформированы об изменениях. Это гарантирует, что все люди, работающие над проектом, будут постоянно располагать одной и той же информацией.