Система оплаты труда менеджеров по продажам, построенная на основе мотивационной теории Портера-Лоулера

Вопрос о том, как должна быть выстроена система материальной мотивации сотрудников отдела продаж, – один из главных. Естественно, в каждой сфере продаж, а также у каждой компании есть особенности, которые надо учитывать. Но есть основные принципы, которые важно помнить. Для начала давайте рассмотрим процессуальную теорию мотивации Портера-Лоулера.

Начнем с результатов выполнения работы. Очевидно, что они зависят от уровня компетенций, неких талантов и потенциала для выполнения конкретной функции (в теории это называют способности и характер работника). Кроме того, результат тем выше, чем больше уровень ответственности сотрудника за результат.

Кроме этого, существенный вклад вносят затраченные усилия, иными словами, насколько человек старается. Ведь он может все уметь и знать, но делать работу спустя рукава. Естественно, в таком случае результат не будем весомым.

И вот тут самое интересное: на что же работодателю нужно обратить внимание, чтобы его специалист старался и прикладывал максимум усилий?

Первый критерий – ценность вознаграждения. Иными словами, это субъективная оценка баланса стоимости действий и полученного бонуса. Субъективная, потому что здесь нет универсального ответа. Кто-то готов за 10 тысяч премии работать до ночи каждый день, а кто-то даже не подумает напрягаться. Безусловно, эта ценность зависит от уровня совокупного дохода сотрудника, от его потребностей и сложности поставленной задачи.

Нужно четко понимать: если в структуре заработной платы мы имеем премиальный фонд в размере, например, 50 у. е., то 5 задач стоимостью 10 у. е. и 10 задач стоимостью 5 у. е. – это не одно и то же.

Из практики я вижу, что одна задача не должна весить меньше 10 % среднего совокупного дохода специалиста, иначе она не будет мотивировать. И уж тем более правило работает, когда мы ожидаем от сотрудника, что он сделает что-то существенное вообще без вознаграждения. Обычно такие задачи просто игнорируются.

Т. е. первый критерий качественной мотивационной системы – ограниченность задач и их сравнительно высокий вес.

Кроме того, нужна связь между усилием и вознаграждением. Сотрудник должен четко понимать, что его работа в случае успешного завершения приведет к бонусу. Это значит, что важны индивидуальные цели. В другом случае, если влияние работника лишь опосредовано: на выполнение плана влияют еще и другие люди, действия которых нельзя предсказать, усилия будут меньше.

Второй критерий – личное влияние на конечный результат и бонус.

Но и это еще не все. Если задача не реальна или слабо реальна, то с большой вероятностью менеджер даже не будет напрягаться. Я часто слышал при неправильной мотивации (когда цели слишком амбициозные) примерно такие рассуждения от хороших продажников: «Скорее всего, при текущей динамике я смогу выполнить задачу процентов на 75. Если очень постараюсь, буду работать день и ночь, то, возможно, смогу дотянуть до 85 %, т. е. все равно не получу премию. Значит, и напрягаться нет смысла, лучше сделаю другие задачи и отдохну».

«Поставь нереальную цель, чтобы достичь нужного выполнения» – лозунг глупых менеджеров. Результат будет ниже среднестатистического.

Третий критерий – бонусные задачи должны быть достижимы не только на взгляд руководителей, но и сотрудников.

Как продолжение третьего пункта еще одно условие, без которого не построить систему мотивации, – прозрачность и понятность задач. Это значит, что каждый менеджер по продажам в любой момент может самостоятельно посчитать, сколько он заработал и что нужно сделать, чтобы получить другую сумму.

Некоторые системы мотивации грешат таким количеством формул и показателей, что даже по истечении месяца работы сотрудник не может даже приблизительно сказать, сколько денег ему причитается.

Четвертый критерий – это прозрачность и понятность.

Ну и в качестве бонуса: давайте взглянем на правую часть схемы и рассмотрим еще один интересный вывод из этой теории.

Сотрудник достиг результата и получает внешнее (бонус, положительная обратная связь руководителя, доска почета и т. д.) и внутреннее («я – молодец, справился со сложной задачей») вознаграждение. Если оно кажется справедливым (это тоже субъективная оценка), то происходит удовлетворение от труда. Если нет, то даже, несмотря на полученный результат, сотрудник не особо рад. Например, он ожидал, что за реализацию большого сложного проекта его прилюдно поздравят, руководитель озвучит этот результат на всю компанию, а вместо этого он получает просто «молодец» в письме. Т. е. проект выполнен, а мотивации снова делать нет. Это неправильный пример.

А если ожидания сотрудника и вознаграждение совпадут, то появляется мотивация выполнять другие задачи, еще более сложные. Что это значит? Мы часто думаем, что для того, чтобы зажечь человека, нужно сначала создать какую-то мотивацию и это приведет к успеху. Согласно теории Портера-Лоулера действует и обратная зависимость. Сначала сотрудник получает результат (могут быть разные варианты, как вы этого от него добились), а потом мотивацию и идет делать дальше. Поэтому иногда можно, как говорят, насильно затащить в рай, т. е. заставить получить результат, который затем станет катализатором будущих успехов.

Мотивация – это важный фактор выполнения или невыполнения задач сотрудником, поэтому к разработке ее материальной части нужно подходить ответственно и осмысленно.