Управление проектами: как создать условия для эффективной работы команды
Самая главная ценность любого проекта – люди. Если есть заказчик, деньги, время и прочие ресурсы, а команды нет, то проект выполнить нереально. Поэтому менеджеру проекта нужно ещё на этапе подбора сотрудников держать в голове один важный принцип и несколько следствий из него.
Итак, принцип: чем больше разница в характерах, тем лучше получается команда, потому что идёт взаимное дополнение в коллективной работе, самим специалистам интереснее решать задачи, а совместная деятельность успешнее за счёт разнообразия применяемых в ней подходов.
Следствия из названного принципа:
В команде необходимы люди с разными типами мышления – идейным, аналитическим, критическим, креативным и др.
В команде (да и в компании), во-первых, важны сотрудники, уравновешивающие слабые места руководителя, а во-вторых, те, кто хорошо знает сегмент рынка, на который нацелен проект.
В команде должны быть и интроверты, и экстраверты.
В команде все обязаны разделять корпоративные ценности, быть приверженными корпоративной культуре.
Soft skills важнее hard skills. Если у сотрудника проседают профессиональные компетенции, но в порядке эмоциональный интеллект, то подтянуть его до нужного команде уровня проще, чем гениального специалиста без социального сочувствия.
Перед запуском проекта имеет смысл оценить потенциал команды. Бизнес-консультант, коуч и онлайн-тренер Галина Сартан предлагает для этого экспресс-методику, в которой учитываются всего два критерия:
уровень квалификации сотрудника;
уровень его ответственности (берёт/не берёт на себя).
Получается матрица из четырёх квадрантов:
*Новичок может иметь опыт работы, но именно в этой команде делать что-то непривычное. На старте проекта он – балласт с потенциалом.
Пояснение к матрице: у каждого участника команды есть потребность, удовлетворяя которую, руководитель стимулирует его перемещаться из одного квадранта в другой. Например, если «непризнанного гения» подключить к проекту, в котором ему будет интересно, в котором он будет чему-то учиться и расти, то он станет сначала специалистом, а потом и профессионалом.
И ещё несколько советов, которым желательно следовать на начальных этапах работы команды:
Поиск на рынке труда нужных сотрудников следует начинать заранее. Так выше шансы нанять хороших специалистов.
На начальном этапе развития команды есть смысл подключить тимбилдинг, полезный для знакомства сотрудников и развития корпоративного духа. Однако важно понимать, что в создании команды он бесполезен. Для истинного командообразования нужно запускать и поддерживать другие процессы (подробнее здесь).
В команде должны быть свои традиции общения: совместные завтраки, обеды или ужины, пикники, походы и т. д.
И ещё один совет – полезный всегда: отмечайте даже минимальные успехи команды и подчёркивайте, что вклад каждого её члена ценен. Это поддержит мотивированность людей.
Важные моменты при работе с командой
Менеджеру проекта нужно знать, какого психотипа конкретный сотрудник (допустим, архитектор или кодер), чтобы давать каждому посильную ему работу, которую он бы делал хорошо и с удовольствием. Тогда производительность этих людей будет выше. Плюс, важно учитывать личностные особенности специалистов. Например, любителей посмеяться лучше рассаживать в разные концы комнаты, иначе они могут начать шутить и это парализует работу.
Сотрудник должен вписывать личные дела в рабочий график, чтобы остальные члены команды могли это учесть. Например, кому-то нужно в определённый день нужно уйти раньше на 2 часа. Остальные должно об этом знать и это учитывать.
Если команда проекта географически распределена, то всё равно нужны периодические личные встречи, чтобы люди вникли в суть друг друга.
Руководителю проекта важно определить, кто какие роли исполняет. Линейные менеджеру могут недооценивать молодых сотрудников, которые находятся на младших позициях. Способному сотруднику целесообразно давать задачи выше его текущего уровня.
Если в команде есть звезда – сотрудник с высокой продуктивностью и умением самостоятельно организовывать своё рабочее и личное время, её надо растить, её надо тянуть. И такой человек часто не понимает, что он звезда.
Антилидер может быть полезен, как человек инициирующий диалог и помогающий решить какие-то важные задачи. Нужно понять, чего он хочет.
Способы мотивации членов команды
Мотивация зависит от проекта и конкретных людей, а также от направления рынка. В строительстве в принципе нет мотивации, в отличие от IT.
В стимулировании возможен индивидуальный подход. Одним нужна чётко расписанная стабильная заработная плата, другие любят бонусы и премии («Вау! Мне упали деньги, которых я не ждал. Круто!»).
В вопросе финансовой мотивации важны честность и прозрачность. Пример системы денежного вознаграждения сотрудников, работающих в команде: если человек полгода отработал как звезда, действительно рос, его оклад увеличивается на 10–12 %, но бонусы и премии здесь не предусмотрены. Зато в таком случае минимальна текучка кадров, если она вообще есть, поскольку люди понимают, что сумма в строке «итого» во многом зависит от них.
В этой же системе действует известное всем негласное правило: если два раза подряд специалисту не подняли заработную плату, он не рос, то ему следует искать другое место работы.
Важное замечание: в проектной деятельности система KPI неэффективна, поскольку все члены команды функционируют как единый механизм и выдают общий результат работы. Поэтому ставить индивидуальные цели и оценивать их бессмысленно!
Итак, для эффективной работы команде, во-первых, нужен смысл: «Зачем мы всё это делаем?» Она должна понимать, какие цели и задачи перед ней стоят. И только во-вторых – прозрачная система финансовой мотивации, привязанная к профессиональному и личностному росту каждого конкретного сотрудника.
Комментарии 0