Вы занимаетесь микроменеджментом? ОСТАНОВИТЕСЬ!

Микроменеджмент приводит к неудачам и плохому руководству

Теодор Рузвельт (26-й президент США) сказал: «Лучший̆ лидер тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться, пока они ее выполняют».

Золотое правило лидерства гласит: лидеры добиваются успеха, когда их сотрудники добиваются успеха. Поэтому великие лидеры создают открытую и привлекательную среду, которая позволяет сотрудникам добиваться успеха и процветать. Одним из главных препятствий на этом пути является микроменеджмент. 

Признаки того, что вы занимаетесь микроменеджментом

Микроменеджмент означает, что руководитель ведет себя так, будто подчиненный не способен выполнить работу. Он дает подробные инструкции, предлагает множество "полезных" советов, перекладывает всю ответственность на подчиненного, не имея на то никаких полномочий, и проверяет все, что работник делает.

Микроменеджеры редко хвалят и часто критикуют. Что бы ни делали подчиненные, им всё кажется недостаточно хорошим. Следовательно, умение делегировать обязанности - это противоположность микроменеджменту.

В качестве иллюстрации можно привести историю о человеке, который, сидя на крыше своего дома, разорвал газету в клочки и стал ими кидаться. Когда сосед спросил его, зачем он мусорит, выполняя бесполезную работу, человек на крыше ответил, что отгоняет волков. Раздраженный беспорядком, сосед воскликнул: "Но здесь нет волков!" Человек на крыше развёл руками и сказал: "Вот именно!", подразумевая, что клочки газеты действительно отгоняют волков. Сосед просто ушёл, недовольно покачивая головой.

Что касается человека на крыше, то он делает то, что, как он считает, приносит успех -- никаких волков -- и помогает всем своим соседям оставаться в безопасности. Ему не приходит в голову, что проблема волков была решена давным-давно, и теперь он может более продуктивно использовать свое время. Его сосед считает, что он устраивает беспорядок и тратит время впустую, но не пытается разрешить проблему. Он жалеет его, уходит, больше ничего не говорит и избегает его в будущем. Сотрудники ежедневно становятся свидетелями такого же паттерна поведения со стороны своих руководителей.

Микроменеджмент - это болезнь менеджмента

О микроменеджменте написано много. Это популярная тема, и она часто становится правильным диагнозом проблемного управления. Большинство микроменеджеров не знают другого пути и просто не верят, что без их постоянного вмешательства работа будет сделана качественно. Они подобны парню на крыше, который рвет бумагу. Если микроменеджмент, как они считают, приносил результаты раньше, то будет приносить и впредь. Но часто люди не осознают истинных причин своего успеха, и что сотрудники, находящиеся под контролем микроменеджера, страдают от него.

Часто результатом микроменеджмента становится снижение эффективности работы команды и отсутствие ответственности со стороны начальника и сотрудников. Микроменеджмент - это, пожалуй, одна из самых сложных для исправления областей самовредительства -- он проистекает из глубоко укоренившейся неуверенности в том, как жить и как действовать.

В этой статье речь пойдет о том, как расслабить хватку, наделить полномочиями сотрудников и руководить каждым из них по-своему. Да, речь пойдёт о грамотном делегировании.

Поймать себя на микроменеджменте может быть непросто для многих из нас, и это не то, что можно легко изменить с помощью программы обучения. Но помните следующее: Разница между тем, как человек относится к бессильным и сильным, является самым хорошим показателем характера человека.

Нет более простого способа навредить себе, чем злоупотреблять теми, кто делает работу за вас. Проблема самовредительства возникает, когда лидер не осознает, что его действия могут быть оскорбительными.

Доминирующий или пассивный микроменеджмент

Микроменеджмент может быть доминирующим или пассивным. Методы доминирующего микроменеджмента могут включать в себя захват власти, гнев, словесные нападки, переписывание истории, запугивание, постоянно меняющиеся стандарты и постоянное тщательное инструктирование. Пассивное микроменеджмент может быть таким же мощным, но его гораздо сложнее распознать.

Пассивные методы микроменеджмента включают в себя использование существующих уязвимостей (бедный я), обман, уход, воспитание, ориентацию на кризис и заманивание в ловушку. Другие тактики включают ложную лесть, заманивание кнутом (предложение вознаграждения, которое на самом деле не будет реализовано), игру в дурачка, беспомощность и отрицание. Еще один способ - "групповая универсальность": дать понять, что все остальные уже согласились с планом, чтобы заставить вас следовать ему.

Характеристики взаимоотношений с микроменеджерами

Отношения строятся между микроменеджером и его сотрудниками. Микроменеджеры, как правило, собирают сотрудников, которые заботятся о них, - пассивных микроменеджеров. У таких сотрудников может быть повышенная потребность в безопасности, и они охотнее работают на руководителя, который кажется жестким во всем. Однако современные сотрудники должны сами выполнять свою работу, обладать собственной компетентностью и брать на себя ответственность за повышение ценности для клиента - без участия руководства. Микроменеджмент - серьезное препятствие в современном деловом мире.

Вы занимаетесь микроменеджментом в поисках предсказуемости?

Потребность в предсказуемости обычно идет рука об руку с микроменеджментом. Мы все хотим стабильности и последовательности - это ключевые функции организации. Но предсказуемость - это совсем другое, это необходимость предсказывать будущее состояние, будь оно спокойным или хаотичным.

Когда мы постоянно стремимся к предсказуемости, мы можем поставить себя в невыгодное положение. К таким моделям поведения относятся беспокойство, когда дела идут слишком гладко, избегание неопределенных ситуаций или беспомощность в них, постоянное беспокойство, постоянные проверки сотрудников или коллег, выяснение того, что хочет "босс", прежде чем решить, как поступить, попытка держать эмоции вне рабочего места и избегание интимных отношений.

Стремление к предсказуемости тесно связано с микроменеджментом, поскольку людям часто приходится прибегать к нему, чтобы обеспечить стабильную обстановку. Этот набор моделей поведения может мешать нам рисковать или открываться сотрудникам. Он может препятствовать обучению, поскольку мы избегаем ситуаций, которые не были тщательно спланированы или проконтролированы до того, как мы в них попали.

Падение микроменеджмента

Микроменеджмент не работает -- разве что в ситуациях, ориентированных на конкретную задачу и требующих много времени, с малоопытными сотрудниками, да и то не всегда. Сотрудники будут сидеть на месте, не будут ни за что браться, если им не прикажут, а реакция микроменеджера на проблемы - идти в одиночку, работать усерднее, делать больше, не сотрудничая и не разделяя бремя управления. Такой вид героизма часто приводит к гибели.

Для некоторых людей ответственность становится подобна болезни мученичества. Когда лидеры-мученики берут на себя слишком много ответственности и приближаются к грани провала, они часто делают резкий поворот, переходя на менее важную позицию, чтобы избежать ответственности за провал. Затем, когда надвигается провал, последователи злятся на лидера за то, что он оставил их, а лидер злится на последователей за то, что они не помогают решить проблему.

Типичный признак того, что вы занимаетесь микроменеджментом

Микроменеджеры часто являются "привратниками" и стараются изолировать своих подчиненных от всех независимых потоков информации. Они не допускают своих сотрудников на важные совещания, утаивают важную информацию и следят за тем, чтобы передаваемая информация искажалась в соответствии с их собственными мотивами.

Микроменеджеры часто чувствуют угрозу, когда кто-то пытаются исправить их плохое поведение. Они могут использовать обобщённые формулировки, которые воспринимаются как стандартные ответы, лишенные индивидуальности. Микроменеджеры могут быстро адаптироваться, чтобы определить, на какую кнопку им нужно нажать для каждого человека. Они никогда по-настоящему не наделяют полномочиями других, поскольку стремятся разделить ответственность, но не власть. И наконец, они часто сосредотачиваются на деятельности, а не на результате.

Занимаетесь ли вы микроменеджментом в кризисных ситуациях?

Все плохо управляемые системы, будь то неблагополучная семья или организация, пропитанная микроменеджментом, часто впадают в состояние замешательства и кризиса. Кризис порождает много направленных усилий и сильные чувства. Он объединяет людей для совместной работы и позволяет им ощутить чувство ответственности за достижение важной цели.

Угадайте, что вам нужно в кризис: ориентированный на решение задач, умеющий работать на микроуровне, сильный лидер. Поскольку управление организацией заключается в создании стабильного состояния, многие руководители исходят из того, что кризис можно уменьшить за счет уменьшения беспорядка. Они рассматривают эти два явления по отдельности, но это неправильно.

Поэтому, когда лидер осуществляет микроменеджмент, чтобы установить контроль и иерархию, особенно с использованием запугивания, его сотрудники опускают руки. Почему? Потому что они пытаются предугадать, что произойдет дальше, чего хочет босс и как с этим справиться. Эта путаница в конечном итоге не позволяет никому взять на себя ответственность.

Когда сотрудники заняты попытками выяснить, что происходит с боссом, они не берут на себя ответственность за клиента и не отвечают за результаты работы с ним. Эта путаница возникает сама собой и приводит к еще большему злу -- отсутствию подотчетности.

Большинство руководителей, которые находятся в организации в состоянии постоянного замешательства и кризисного управления, считают, что можно "разобраться" в том, что происходит в организации, и решить эту проблему. Делать это означает постоянно возвращаться назад, чтобы выяснить, как вы дошли до определенного состояния, но мало кто этим будет всерьёз заниматься.

Когда консультанты по управлению говорят: "Вы должны понять историю этого", они не помогают, потому что вы не можете обсуждать прошлое микроменеджмента. Лучше двигаться вперед и обсуждать будущие действия и договоренности.

Если вы занимаетесь микроменеджментом - остановитесь, цена слишком высока

Хотя некоторые подчиненные могут сопротивляться (и быть уволенными), работа на микроменеджера делает большинство подчиненных робкими и неуверенными - даже парализованными. Этот паралич - одна из форм выученной беспомощности -- психического состояния, вызванного жестоким обращением, когда человек становится неспособным или не желает избегать будущих встреч с подобным жестоким поведением, потому что считает, что не может контролировать ситуацию.

Пессимисты более склонны к выученной беспомощности. Интересно, что люди могут научиться быть беспомощными, наблюдая за тем, как другой человек сталкивается с неконтролируемыми событиями из раза в раз. Многие люди, работающие на микроменеджеров, обычно говорят: "Что бы я ни сделал, этого будет недостаточно".

Это подкрепляет осознание руководителем того, что сотрудники нуждаются в большем контроле.

Если вы являетесь микроменеджером, причины этого могут иметь глубокие корни

Микроменеджмент часто коренится в личности человека, и предписывающие списки того, что нужно делать по-другому, не являются решением проблемы. Возможно, менеджер научился такому поведению, поднимаясь по карьерной лестнице. Более вероятно, что оно было усвоено в раннем возрасте -- еще в детстве. Чтобы решить эту проблему, вам вполне вероятно придётся проработать её у психолога.

Микроменеджмент в некоторой степени похож на обсессивно-компульсивное расстройство (ОКР) и может быть связан с ним. ОКР заставляет людей слишком много внимания уделять деталям, вплоть до потери чувства реальности.

Микроменеджер пытается контролировать каждую деталь до такой степени, что упускает из виду общую картину. Сотрудники часто пользуются этой слабостью и заставляют босса сосредоточиться на детальных процедурах или документации, а не на отсутствии результатов.

Вот несколько простых шагов по преодолению микроменеджмента:

• Делегируйте весь объем работы/проекта, а не просто распределяйте задачи и действия. Делегируйте задачи и определяйте успех. Позвольте сотруднику/команде определить промежуточные этапы и подробные результаты. Затем оставьте их в покое и докажите, что вы можете прекратить микроменеджмент.

• Не требуйте списка вариантов и рекомендаций в следующий раз, когда вам захочется это сделать. Мы все знаем, что сотрудники будут искать то, что вы "на самом деле" хотите, и предоставлять это. Вместо этого попросите сотрудника/команду решить проблему и сообщите, когда она будет решена и как.

• В следующий раз, когда вам нужно будет кого-то обучить, поделитесь опытом, а не инструктируйте. Позвольте обучению происходить через аллегории и не превращайте урок в директиву "просто сделайте эти шаги".