4 причины, по которым менеджеры терпят неудачу
Работа менеджера в последнее время становится всё менее управляемой. Организации с каждым годом всё больше разрастаются "вширь". По данным исследования НИИ ОФУУ, за последние шесть лет количество прямых подчиненных у среднего руководителя увеличилось в 2,8 раза. Только за последние несколько лет многим руководителям пришлось совершить ряд поворотов – от перехода на удаленную работу, контроля над гибридными командами до выполнения предписаний о возвращении в офис.
Исследование НИИ ОФУУ показало, что сегодня на руководителей возлагается на 51% больше обязанностей, чем они могут эффективно выполнять, и при этом они остаются несущими столпами организации. Они несут на себе груз ожиданий лидеров на самом верху и одновременно реагируют на ожидания сотрудников на самом низу.
Менеджеры начинают прогибаться под давлением. Пятьдесят четыре процента менеджеров страдают от стресса и усталости, вызванных работой, а 44 процента не могут оказать индивидуальную поддержку своим непосредственным подчиненным. В итоге каждый пятый руководитель заявил, что, если бы у него был выбор, он предпочел бы не быть менеджером по персоналу.
Если копнуть глубже, то анализ данных, собранных от более чем 9 000 сотрудников и руководителей, показал, что почти половина руководителей – 48% подвержены риску неудачи по двум критериям:
Несоответствие текущей производительности: Была ли команда менеджера непоследовательной в достижении бизнес-целей в течение последних 12 месяцев?
Слабые перспективы на будущее: Уверен ли руководитель в своих силах? Уверена ли команда в способности руководителя привести её к будущему успеху?
Опасность велика: Сотрудники, подчиняющиеся руководителям, подверженным риску неудачи, на 91 % реже становятся высокоэффективными, в три раза чаще хотят покинуть свою организацию и в четыре раза чаще не выполняют показатели удовлетворенности клиентов и инновационных целей.
Что предсказывает риск провала руководителя?
Анализ более 100 возможных предикторов показал, что, вопреки общепринятому мнению, такие проблемы, как неумение расставлять приоритеты, отсутствие технических навыков, беспрецедентные изменения и неэффективность наставничества, не являются главными предикторами провала руководителя. Четыре главных предиктора риска неудачи менеджера следующие:
1. Когда менеджерам не хватает самосознания
По большому счету, руководители испытывают трудности не потому, что им не хватает нужных навыков, поскольку 82% руководителей сообщили, что обладают навыками, необходимыми для их текущей работы. Однако в ходе опроса, проведенного НИИ ОФУУ среди почти 100 руководителей HR-служб, лишь каждый пятый сказал, что менеджеры в их организации знают о своих сильных сторонах и областях развития. Руководители, не знающие о своих сильных сторонах и областях развития, почти в три раза чаще терпят неудачу, чем те, кто обладает таким самосознанием.
Предупреждающие признаки того, что менеджеру не хватает самосознания, включают в себя:
часто включает защитные механизмы при получении конструктивной обратной связи;
предпочитает не делегировать задачи, даже если у него нет необходимых навыков для их выполнения;
ищет одобрения у старших заинтересованных сторон для принятия решений, которые он должен принимать самостоятельно.
Один из способов, с помощью которого руководители могут повысить уровень самосознания менеджеров, заключается в принятии мер на ранних этапах – до того, как отдельный сотрудник будет переведён на должность менеджера по персоналу. Например, одна американская компания медицинского страхования разработала программу моделирования, чтобы познакомить начинающих менеджеров с самыми сложными аспектами их работы до того, как они приступят к ней. Программа включает модули, посвященные таким ключевым способностям, как уязвимость, решающие разговоры, неопределенность и устойчивость, а также аутентичность. Каждый модуль включает интерактивные упражнения, связанные или не связанные с работой, которые позволяют сотрудникам задуматься о своем собственном жизненном опыте, чтобы укрепить уверенность в том, что они справятся с самыми трудными частями роли менеджера.
2. Когда эмпатия – улица с односторонним движением
Важность эмпатии для руководителя невозможно переоценить, а в последние годы она стала ещё более важной. Шестьдесят девять процентов HR-лидеров заявили, что они ожидают от менеджеров своих организаций более глубокого сопереживания индивидуальным потребностям сотрудников, чем до пандемии.
Хотя руководители несут основную ответственность за создание благоприятной атмосферы в коллективе, эмпатия – это улица с двусторонним движением. Исследование НИИ ОФУУ показало, что отсутствие эмпатии в коллективе увеличивает риск провала руководителя в 3,7 раза. Если проанализировать факторы, способствующие отсутствию эмпатии в коллективе, то окажется, что 35% из них вызваны отсутствием восходящей эмпатии, проявляемой сотрудниками по отношению к своему руководителю. Признаки того, что сотрудникам не хватает эмпатии по отношению к своему руководителю, включают в себя:
уверенность в том, что они обладают всеми необходимыми навыками для выполнения работы своего руководителя;
нежелание или неспособность приспособиться к стилю работы руководителя;
полагают, что их руководители несут полную ответственность за достижение целей команды.
Во многих организациях существуют программы развития, помогающие менеджерам научиться нисходящей эмпатии, но только 9% организаций имеют программы по обучению сотрудников восходящей эмпатии. Один из способов, с помощью которого прогрессивные организации развивают восходящую эмпатию, – вовлечение команд в упражнения, в ходе которых сотрудники выявляют свои собственные стили общения, а также стили общения других сотрудников.
3. Когда отношения между менеджером и сотрудником становятся непродуктивными
Стремительный рост гибридной работы потребовал от руководителей изменить стиль взаимодействия с сотрудниками, и менеджеры в значительной степени преуспели в этом: 71% сотрудников заявили исследователям НИИ ОФУУ, что их руководитель изменил свой стиль взаимодействия в постпандемической рабочей среде.
Однако существует несоответствие между работой, которую менеджеры проводят для изменения стиля взаимодействия, и успехом этих изменений. Только 47% сотрудников говорят, что получают ценные результаты от взаимодействия со своими руководителями; вероятность того, что руководители, чьи непосредственные подчиненные не могут извлечь ценность из взаимодействия с ними, потерпят неудачу, в 2,7 раза выше.
Исследования показали, что наиболее ценные взаимодействия между сотрудниками и руководителями происходят тогда, когда руководители делают некоторые ключевые сдвиги в этих четырёх измерениях:
Постоянство: Переход от разовых или незапланированных взаимодействий к регулярным встречам.
Ответственность: От руководителей, определяющих повестку дня или ведущих беседу, к сотрудникам, определяющим взаимодействие.
Цель: От разговоров, ориентированных на результат (какую работу выполняют сотрудники), к разговорам, ориентированным на поведение (как они выполняют работу).
Ориентация: От более регулярных бесед менеджера и сотрудника один на один к более регулярному взаимодействию в команде. Речь идёт не о повышении уровня социальной активности, а о создании возможностей для команд обсуждать стратегические инициативы или проводить совместные мозговые штурмы.
4. Когда работа сотрудников не соответствует целям
Сегодня рабочие места сотрудников подвержены рекордному числу перемен: исследование НИИ ОФУУ показало, что в 2022 году их ожидает в пять раз больше изменений, чем в 2016 году.
При возникновении проблем руководители на 42% чаще отдают предпочтение оказанию срочной помощи в работе, а не согласованию работы с более широкими целями организации или индивидуальной карьеры. Однако когда руководители не приводят работу своих сотрудников в соответствие с целями организации и карьеры, вероятность неудачи возрастает в 2,4 раза.
Такое несоответствие может выглядеть следующим образом:
неамбициозные или несоответствующие уровню сотрудника цели;
сотрудники вынуждены тратить значительное время на достижение недокументированных целей;
цели часто обновляются без надлежащего информирования и объяснения.
Одна глобальная фармацевтическая компания применила интересный подход, чтобы помочь согласовать работу с целями организации и сотрудников: Они разработали серию ритуалов создания целей, инициируемых командой, которые позволяют сотрудникам играть более активную роль в процессе создания целей. Эти этапы включают в себя ритуалы создания целей, время для индивидуальных размышлений и ритуалы сотрудничества/согласования. Этот процесс дает командам право собственности на их общие цели, а также на цели отдельных членов, и помогает сотрудникам увидеть связь между этими целями и общей стратегией организации.
Устранение основных факторов, предвещающих неудачу
При таких далеко идущих последствиях для талантов и бизнеса организации не могут позволить своим менеджерам сначала потерпеть неудачу, а затем принять корректирующие меры. На самом деле, когда организациям удаётся эффективно устранить четыре главных предиктора, исследования НИИ ОФУУ показывают, что риск провала менеджеров снижается с 48% до всего лишь 5%. Чтобы добиться этого, организациям следует определить приоритетность нескольких действий:
Включить риск провала руководителя в портфель управления рисками организации. Измерять, отслеживать и минимизировать риск отказа руководителя так же, как и другие риски непрерывности бизнеса, такие как операционный риск, финансовый риск, репутационный риск, риск соответствия требованиям и риск кибербезопасности.
При рассмотрении риска неудачи руководителя следует смотреть не только на отдельного руководителя. Большая часть риска неудачи обусловлена либо командой менеджера, либо организационными процессами, в рамках которых менеджеры должны работать.
С помощью опросов или обсуждений в фокус-группах спросите сотрудников, проявляют ли их руководители какие-либо ранние признаки неэффективности работы менеджеров. Выявите менеджеров, подверженных риску, и предпримите упреждающие шаги, чтобы предотвратить их провал.
Реализуйте стратегии по снижению рисков, например, инвестируйте в программы, развивающие самосознание будущих менеджеров, учите сотрудников более эмпатично относиться к своим руководителям, направляйте менеджеров на взаимодействие с непосредственными подчиненными таким образом, чтобы они приносили наибольшую пользу, и обновите процесс постановки целей сотрудниками, чтобы работа соответствовала как целям организации, так и карьерным целям сотрудников.
Поскольку организации и работа становятся всё более сложными, а потребности сотрудников – всё более разнообразными, работа менеджера будет становиться всё более неуправляемой. Правильные проактивные стратегии могут смягчить последствия неудач менеджеров и повысить вероятность положительных результатов для бизнеса и талантов.
Комментарии 0