Допускаете ли вы одну из этих 10 ошибок в управлении проектами?

К сожалению, многие руководители проектов по незнанию совершают базовые ошибки, что мешает им создать прочный фундамент, на котором проект сможет развиваться. Это, наряду с другими факторами, мешает им подняться на ступеньку выше и стать лидерами проектов.

Лидеры проектов знают, что в основе проектов должен лежать логичный и структурированный подход к выполнению задач, поскольку без него все остальное рушится. Если у нас нет надежного метода определения и контроля масштаба проекта, выгод, результатов, затрат, качества, рисков и ответственности, проект вряд ли будет успешным, даже если руководитель проекта отлично умеет руководить и мотивировать людей. Верно, что проекты выполняют люди, но процессы помогают им в этом.

Ниже приведен список наиболее классических ошибок, которые допускают руководители проектов, когда речь идет о производственных процессах. Виновны ли вы в совершении какой-либо из этих ошибок?

1. Недостаточное внимание к этапам планирования проекта

Слишком сильное желание начать строительство и разработку плана, не зная, какова конечная цель и как её достичь, – классическая ошибка. Руководители проектов поддаются давлению со стороны старших заинтересованных сторон, которые не понимают важности планирования и наивно надеются, что проект можно реализовать быстрее, если сократить стадию планирования.

2. Недостаточное внимание к бизнес-кейсу проекта

Многие руководители проектов не могут убедиться в том, что для реализации проекта существует разумное обоснование. Они полагают, часто ошибочно, что бизнес-обоснование уже подготовлено высшим руководством, и не видят общей картины, коммерческой и стратегической. К сожалению, это также означает, что проекты часто не согласуются со стратегическими целями организации.

3. Отсутствие точного устава проекта

Многие руководители проектов действуют на поверхностном уровне и упускают важную информацию в уставе или документе об инициации проекта. Они не раскрывают в деталях, что именно должен дать проект и как он будет реализовываться. Они также совершают ошибку, не знакомя заинтересованных лиц с информацией, содержащейся в уставе; они просто гонятся за подписью, а не добиваются подлинного согласия людей на этот важный документ планирования.

4. Неиспользование методов планирования на основе продукта

Многие руководители проектов не используют интуитивно понятные методы планирования на основе продукта, такие как структуры разбивки работ и диаграммы потока работ. Они не вовлекают команду в процесс планирования и слишком подробно планируют далекое будущее. Часто им не удается разбить проект на более короткие фазы с четкими результатами и поставками, которые могут обеспечить ранние успехи и преимущества для пользователей.

5. Нечеткий объем и отсутствие детальных требований

Описания объемов работ часто расплывчаты и допускают возможность интерпретации, и недостаточно продумано, что выходит за рамки объема работ. Требования документируются на слишком высоком уровне, они не базируются, а изменения не отслеживаются, не оцениваются и не включаются в проект структурированным образом. В результате происходит увеличение объема или, в худшем случае, проект не обеспечивает того, что нужно заказчику.

6. Недооценка усилий по проекту

Классической ошибкой является то, что руководители проектов недооценивают усилия по проекту, либо в результате того, что не понимают, что нужно сделать, либо в результате плохого процесса оценки. Они часто слишком оптимистичны, не оспаривают предоставленные им оценки и не предусматривают резервов для покрытия рисков и неопределенностей.

7. Плохие процессы управления рисками

Недостаточное внимание к эффективному управлению рисками – еще одна классическая ошибка. Управление рисками часто превращается в механическое упражнение для галочки, не приносящее никакого реального эффекта. Наиболее важные риски не идентифицируются, владельцы и меры по снижению рисков не назначаются, а в команде проекта не формируется культура управления рисками. 

8. Отсутствие чёткой структуры управления

Многие заинтересованные стороны назначаются в совет проекта или руководящий комитет, не объяснив им, каковы их роли и обязанности и что значит быть исполнительным органом проекта. В некоторых случаях руководящий комитет официально не сформирован и не собирается на регулярной основе. 

9. Неиспользование ключевых показателей эффективности

Многие руководители проектов не отслеживают и не контролируют проект с помощью показателей заработанной платы. Они отчитываются о ходе проекта ненаучным способом и не понимают силу ключевых показателей эффективности. Это включает в себя отслеживание финансовых показателей проекта в сравнении с бюджетом, а также поставленных продуктов в сравнении с планом.

10. Недостаточное внимание к качеству

Не уделять внимания качеству результатов проекта – огромная ошибка, которая может иметь пагубные последствия. Многие руководители проектов так и не приступают к выполнению плана качества, не привлекают независимую функцию контроля качества, не используют экспертные оценки, не учитывают отзывы пользователей на ранних этапах процесса, не используют прототипирование и итеративную разработку как способ снижения рисков и повышения качества. Вместо этого они занимаются устранением последствий и назначают больше людей для устранения дефектов.

Пожалуйста, не становитесь жертвами этих фундаментальных ошибок, связанных с процессом. Держите их всегда в голове, и вы сможете добиться впечатляющих результатов!