Опыт сотрудников и их вовлеченность в работу: поймите разницу!

Prof-Post Менеджмент

Скорее всего такие понятия как «опыт сотрудника» и «вовлеченность персонала» встречались вам ранее. Зачастую их отождествляют и считают синонимами. На деле же все обстоит совсем не так. Тут есть некая взаимосвязь, но фокус падает на разные аспекты. В этой статье вы узнаете, в чем заключается разница между опытом и вовлеченностью, как их использовать на практике, чтобы эффективно управлять подчиненными и добиваться результатов.

Что такое опыт сотрудника?

В данном контексте принято говорить про карьерный путь отдельного работника на протяжении всего срока его пребывании в штате компании. Таким образом, опыт охватывает все точки и ключевые моменты карьеры сотрудника. Он включает найм, регулярную работу, увольнение. Это своего рода путешествие, которое затрагивает обширный рабочий цикл и расставляет промежуточные этапы в жизни персонала. Чтобы понять, как и что происходит, необходимо нарисовать схему, определить критические точки и точки соприкосновения, отметить тенденции в получении опыта. Это позволит понять, как формируется вовлечённый персонал и как им управлять.

Этапы рабочего путешествия сотрудников

Привлечение. Связано с созданием заинтересованности у нового работника и ознакомлением его с историей и традициями компании. На этапе привлечения работают такие инструменты как объявления о вакансиях, брендинг работодателя.
Подбор персонала. Включает поэтапное изучение претендентов на вакансию, проверку резюме, выбор лучших персон, проведение собеседования. По итогу должны быть отобраны самые лучшие кандидатуры.
Онбординг. Процесс, в ходе которого, отобранные претенденты на вакансию интегрируются в систему компании. Включает ознакомление с другим персоналом, обучение, предоставление ресурсов для работы, адаптацию.
Развитие. Когда новый сотрудник влился в рабочий процесс и адаптировался на новом месте первостепенное значение принимает развитие и укрепление его профессиональных навыков, лидерских качеств. Это достижимо за счет программ обучения и наставничества.
Удержание. Сводится к сохранению ценных кадров и поддержанию их мотивации оставаться в компании и развиваться. Достигается за счет предложения конкурентной зарплаты, льгот, бонусов, перспектив карьерного роста, поддержания баланса между работой и личной жизнью.
Уход. Финишный этап, когда персонал покидает компанию по собственному желанию или в связи с увольнением. Подразумевает оформление расчетной документации, завершение трудовых отношений.

Что такое вовлеченность сотрудников?

Под этим термином принято понимать эмоциональную приверженность со стороны подчиненных по отношению к своей компании, желание приносить пользу и вносить ощутимый вклад в развитие. Персонал, который вовлечен в свою работу демонстрирует страсть, целеустремленность в работе, показывает развитие и преследуют определённый результат.

Стоит отметить, что чувство вовлеченности не берётся из ниоткуда. Это сложный процесс, который включает такие составляющие как:

Влиятельное, эффективное руководство.
Построение открытых отношений и коммуникаций между персоналом и менеджером.
Систему поощрительных действий и выражения уважения, благодарности сотрудникам.
Предоставление необходимых условий для развития и движения по карьерной лестнице.
Делегирование широких прав и возможностей персоналу для формирования, закрепления чувства ответственности.
Создание комфортной рабочей атмосферы, где царят взаимопонимание, поддержка, позитив.
Поддержание здорового баланса между работой и личной жизнью персонала.
Расстановка приоритетов в пользу поддержания благополучия на работе и улучшения условий труда.
Сохранение возможностей, позволяющих осмысливать работу и понимать её цели.
Поддержание открытой обратной связи для понимания проблем и страхов персонала.

В чем заключается разница между вовлеченностью и опытом сотрудников?

Это два близких, но разных понятия. Они различаются своими компонентами. Разберём их ниже:

Подход. В случае с опытом речь идёт про цельную и всеобъемлющую картину, которая учитывает и отражает все аспекты взаимодействия персонала и его компании. Если мы говорим про вовлечение, то тут рассматриваются конкретные движущие силы, инициативы, благодаря которым и возникают прочная эмоциональная связь, формирование приверженности сотрудников к своей работе.

Временные рамки. Когда рассматривают данный вопрос в контексте опыта, то принято говорить о долгосрочных и цельных стратегиях, затрагивающих все трудовые отношения без исключения. Когда речь идёт про вовлечение, то тут скорее имеет место текущий и исполняемый в данный момент времени сценарий, где важны показатели вовлеченности подчиненных сейчас.

Компоненты. Касаемо опыта ключевое значение приобретают физическая среда, культура, руководство, технологии обеспечения благополучия, обнаружение различных точек соприкосновения при движении по карьерному пути сотрудника. Вовлечение подразумевает установку эмоциональных связей, улучшение коммуникаций, приобретение признания, расширение границ опыта персонала на текущей роли.

Цель. В случае опыта имеет значение достижение полезных результатов на каждом этапе работы и утверждение положительных действий. При вовлечении цель отождествляется с достижением формирования культуры глубокой связи и приверженности целям организации с учётом действующей роли персонала.

Оценка. Опыт сотрудников измеряется путем прохождения опросов, тестов, заданий, изучения обратной связи на всех этапах карьерного пути работника. Вовлечение оценивают по аналогичным критериям, но привязанным к конкретному этапу пути сотрудника в рамках текущих событий.

Результаты. С точки зрения опыта достижения и успехи в работе способствуют увеличению вовлечённости персонала, формируют цельный и сильный бренд компании. Если говорить про вовлеченность, то опыт здесь повышает эффективность труда, удерживает позиции компании на рынке, позволяет добиваться новых успехов.

Гибкость. Говоря про опыт, гибкость требует периода адаптации и выработки механизмов у персонала согласно меняющимся условиям и требованиям на протяжении всего карьерного пути. Если рассматривать вовлеченность, то понадобятся постоянные усилия для того, чтобы адаптировать новые стратегии, освоить инициативы в условиях динамично меняющейся ситуации.

В чем заключается разница между ОС и ВС?

Путаница между ОС (Опыт Сотрудника) и ВС (Вовлечённость Сотрудника) связана с тем, что у них схожие цели, характер и движущие силы. Ряд аспектов между ним совпадает полностью, однако это не делает ОС и ВС абсолютно тождественными. Необходимо дифференцировать эти два понятия, чтобы успешно применять разные стратегии на рабочих местах. Среди основных рисков, возникающих при путанице:

Несогласованность стратегий. Отсутствие чёткого понимания разницы между понятиями не даёт организации использовать весь перечень стратегий. Это чревато потерей целевого подхода, что приводит в свою очередь к неэффективным или незавершённым инициативам.
Отсутствие полной картины потребностей персонала. Слабая или отсутствующая дифференциация мешают пониманию и выявлению ожиданий работников. Из-за этого возникают болевые точки и развивается отстранение, неудовлетворенность сотрудников.
Затрудненная оценка показателей. Использование общих схем оценки необъективно и создаёт массу слабых мест, что опасно нарушением функционирования рабочих мест, потери эффективности труда.
Непоследовательная коммуникация. Создает ситуации, когда возникает путаница, а ответы на запросы не соответствуют ресурсам. Также затрудняет исполнение инструкций и обязанностей персонала.
Нерациональное распределение ресурсов. Отсутствие понимания ситуации, общий подход мешают использовать текущие ресурсы полно и рационально, приводят к дополнительным тратам, мешают воплощать в реальность выбранную стратегию.

Какие преимущества даёт компании понимание разницы между опытом и вовлечением?

Самое главное здесь – это ясность и прозрачность. Тем самым ряд проблем и негатива в работе исключаются изначально. Не придется решать дополнительные трудности и можно будет сосредоточиться на достижении результатов. Среди преимуществ понимания разницы между опытом и вовлечением стоит отметить:

Увеличение позитивного опыта, который обязательно отразится на уровне удовлетворенности персонала.
Сохранение лучших специалистов в компании благодаря удовлетворению их потребностей, ожиданий.
Возможность использовать комплексные стратегии, формировать глубоко мотивированную рабочую силу, улучшать показатели эффективности труда.
Своевременную и безболезненную адаптацию компании к изменениям в поведении и потребностях персонала.

Синергии ОС и ВС: лучшая комбинация

Даже при наличии разницы между опытом и вовлечённостью персонала, если грамотно соединить оба компонента они открывают фантастические возможности для компаний. Потенциал для развития организации практически безграничный. Давайте разберемся как использовать синергию и управлять ей.

Для начала необходимо понять, что обе концепции ведут друг к другу. Возьмём простой пример: если организация делает фокус на повышении опыта сотрудников, то почти всегда наблюдается улучшение уровня вовлечённости. Предоставляя своим работникам возможности для обучения и переподготовки, компания даёт понять, как для неё важно, чтобы сотрудники двигались вперёд и становились лучше, тем самым она стимулирует вовлечённость.

Нельзя забывать и про такой важный момент как прозрачность отношений и обратной связи. Они укрепляют доверие к руководству организации и позволяют чувствовать подчиненным свою значимость. Аналогично работает и вознаграждение лучших работников, их признание – это обогащает опыт и положительно сказывается на вовлечённости.

Предоставление баланса между работой и личной жизнь демонстрирует заботу работодателя о своих подчинённых, что всегда высоко оценивается последними и также оказывает положительное действие на вовлечённость. Дополняет эту картину создание сильной корпоративной культуры, которая улучшает взаимодействие сотрудников и командную работу, подчеркивает принадлежность к клану компании. Вовлеченный персонал способствует накоплению опыта за счёт:

Улучшения показателей эффективности труда.

Внесения инноваций в работу и желания двигаться вперёд.

Налаживания диалога за счёт прозрачной обратной связи и озвучивания своих мыслей.

Появления опытных наставников, которые способствуют формированию корпоративной культуры, воспитания.

Формирования положительного образа бренда и популяризации его ценностей.

Практические советы: как улучшить эффективность стратегий ОС и ВС?

Становится очевидным, что для успеха организации опыт и вовлеченность сотрудников играют определяющую роль. После того как стала ясна разница между ОС и ВС и их особенности, становится гораздо проще выстраивать стратегии и управлять ими. Давайте рассмотрим перечень практических шагов, которые нужно сделать, чтобы добиться результатов:

Сделайте карту путешествий подчиненных. Найдите точки соприкосновения, которые появятся на пути карьеры персонала. Они есть на каждом этапе и их видимость позволяет прогнозировать использование политик, практик в работе. Нахождение баланса поможет добиться результатов и сохранить довольство подчиненных.
Улучшайте процессы, связанные с введением в должность. Новые люди в компании должны получить беспрепятственный вход в инфраструктуру организации. Обеспечьте должную коммуникацию, познакомьте их с культурой и ценностями компании.
Продвигайте инклюзивную культуру. Посредством неё проще добиться равноправия и сохранить многообразие подходов. Сделайте рабочее место своих сотрудников уникальным за счёт программ обучения и высокого уровня осведомленности.
Улучшите каналы для коммуникации. Важно поддерживать прозрачность коммуникации на всех уровнях иерархии. Держите персонал в курсе происходящего.
Создайте гибкий график работы. Удобство работы, её различные форматы – приоритет для успешной компании. Все доступные технологии и инструменты должны быть задействованы для этого.
Создайте комфортную рабочую атмосферу. Позитив и взаимопомощь внутри организации заслуживают поощрения. Они важны для командной работы и развития.
Внесение обновлений с учётом рабочих мест. Технологии не стоят на месте, а значит меняются и потребности сотрудников. Проводите своевременное обновление рабочих мест, делайте их лучше, комфортнее.

Для повышения вовлечения подчиненных в работу примите меры, описанные ниже:

Обозначьте конкретные организационные цели. Персонал должен понимать позицию компании и её цель. У всех должна быть общая цель и понимание как этого достичь.
Развивайте лидерство. Создание новых лидеров, их вывод на новый уровень возможны благодаря программам обучения и нахождению вдохновения в работе.
Одобряйте самостоятельность в принятии решений, расширении прав подчиненных. Создайте такую рабочую среду, где вклад каждого участника оценивается и важен для общего результата. Стимулируйте работников думать самостоятельно, действовать.
Создайте условия для карьерного роста. Оцените, что требуется персоналу, чтобы развиваться, предоставьте такие ресурсы, возможности. Наставничество, коучинг в помощь.
Поддерживайте регулярную обратную связь по работе. Это позволит подчинённым высказаться и понять свои проблемы, улучшить навыки.
Создание систем поощрения лучших сотрудников. Оказание знаков внимания, денежные бонусы как нельзя лучше повышают самооценку подчиненных. Будут полезны как для отдельных персон, так и команды в целом.
Поддерживайте благополучие своих работников. Важно установить и поддерживать приоритеты, указывающие что здоровье персонала и его благополучие – определяющие критерии для компании.
Позаботьтесь о культуре непрерывного совершенствования. Поощряйте тех, кто стремится к новым знаниям, использует инновации и готов развиваться.

Подведение итогов: оценка успехов проведённой работы

Допустим, что все описанные в этой статье мероприятия были проведены, задействованы доступные стратегии. А как измерить результаты? Ведь без этого никак не понять, насколько результат соответствует ожиданиям, а вложения времени и средств оправданы. Также оценка позволяет понять, как ведёт свою деятельность организация и над чем нужно работать в будущем. Анализ и оценка полезны для:

Обнаружения болевых точек. Они – большая преграда на пути к увеличению опыта и вовлечённости. Требуют принятия взвешенных решений и индивидуального подхода к устранению непонимания и недоверия.
Своевременного получения сигналов о проблемах внутри организации. Падение показателей труда, возникновение конфликтных ситуаций, увольнение сотрудников – это признаки, что ситуация вышла из-под контроля и требует корректировки.
Выявления взаимосвязей. Как уже говорилось ранее, опыт и вовлеченность тесно связаны между собой. Они также влияют на многие рабочие параметры: промежуточные результаты, выполнение микро-задач, эффективность труда, ответственность и прочее. Важно составить целостную картину происходящего и установить причинно-следственные связи.

Если успешно реализовать озвученные здесь меры, то получится поддерживать высокую мотивацию среди персонала, удержать ключевых работников и многократно повысить командные показатели. Люди, которые чувствуют себя ценными и нужными бизнесу платят за это такой же монетной, и двигают компанию вперед.

Как оценить опыт и вовлеченность подчиненных?

Лучше всего использовать группу различных методов для получения объективной оценки. Среди них:

Опросы для изучения вовлечённости работников. Помогают понять насколько персонал заинтересован в осуществлении целей организации и вовлечён в свои рабочие обязанности. Среди изучаемых параметров – довольство работников, признание, эффективность деятельности менеджеров, проверка ценностей компании. Опросы можно провести как в открытую, так и анонимно, второй вариант более честный и информативный.
Изучение полного рабочего цикла персонала. Для понимания ситуации важно знать, как воспринимают и оценивают рабочий цикл подчинённые. В этом деле помогут интервью, составление личных карт, персональные опросы и анкеты по изучению удовлетворенности. Подобные данные пригодятся, чтобы понять чувства сотрудников и обнаружить явные точки соприкосновения с организаций.
Анализ ключевых HR-метрик. Обычно собирают данные касающиеся коэффициентов удержания персонала и текучести кадров, эффективности обучения и переквалификации, параметров производительности труда.
Промежуточные итоги. Для объективности оценок и своевременного реагирования рекомендуется подводить итоги не только в конце года, но и в промежуточных фазах. 3-4 раза в год – наиболее распространенный вариант. Особой информативностью здесь отличаются импульсивные опросы.
Проведение открытых диалогов. Для этого создают дружественную и комфортную рабочую среду, где работник может поделиться своим мнением, страхами, внести пожелания по работе. Индивидуальные беседы с менеджерами и общие собрания – отличные инструменты для этого.

Заключение

Наверняка теперь вам стало понятно, в чём же различаются такие понятия как «опыт сотрудника» и «вовлеченность сотрудника». Очевидно, что если объединить оба этих понятия, то становится возможным ещё больше повысить успехи организации. Используйте предоставленную информацию и стратегии, чтобы достичь результатов и задействовать оба канала для этого: опыт и вовлеченность персонала.