Продажи длинные и короткие. Особенности

Сегодня обсудим такую тему, как длинные и короткие продажи.

Это крайне важная классификация, так как она накладывает отпечаток на особенности технологии продажи, т. е. в целом последовательность этапов примерно одинаковая, но есть принципиальные отличия на некоторых шагах.

Часто в тренингах и литературе данную классификацию отождествляют с B2C и B2B, что, на мой взгляд, некорректно, так как и в продажах бизнесу, и в продажах конечному потребителю могут быть длинные и короткие сделки. Именно длительность цикла сделки является основным критерием для разделения.

Что же определяет такое различие?

Прежде всего, сумма договора. Именно стоимость обуславливает особенности принятия решения, цепочку согласований и т. д. Единственное исключение – это крупные компании со сложных техпроцессом, при котором любое решение затягивается. Оставим такие компании за скобками, хотя с ними можно работать по принципу длинных продаж.

Итак, если стоимость продукта или услуги высокая, то, соответственно, выше и риски неверного решения, как следствие, более взвешенный подход к критериям.

Приведу пример. Если мы продаём молоко в торговую точку, то самый глобальный риск, что его не будут брать конечные потребители и оно уйдёт в категорию просроченного. Другое дело, если промышленное предприятие неверно подберёт комплектующие или оборудование, что грозит заводу серьёзными временными издержками или потерей работоспособности оборудования.

Как это влияет на продажи? Здесь ключевым отличием является компетентность менеджера. В длинных продажах в продавце видят, прежде всего, эксперта, который может грамотно подобрать решение, объяснить, в чём его преимущества и риски. В коротких продажах тоже здорово, если представитель компании хорошо разбирается в нюансах продукта или услуги, но в принципе часто достаточно каких-то общих сведений.

Если мы говорим о комплексности решения и сумме сделки, то логично, что в цепочке согласований есть несколько лиц, которые каким-то образом определяют и согласовывают между собой решение. Здесь появляются серьёзные сложности у тех специалистов, которые привыкли работать в коротких продажах. Там всё просто: нашёл человека, принимающего решение, убедил в своей полезности, продал. И всё это может произойти за одну встречу.

Этот подход разбивается в длинных продажах, причём часто менеджер искренне не понимает, почему закупщик не даёт добро, ведь вроде всё обсудили.

Важно: в этих продажах бесполезно искать ЛПР (лицо, принимающее решение), его просто нет. Появляется ЦПР (центр принятия решения), в котором есть несколько специалистов, каким-то образом оказывающих влияние на цикл сделки и друг на друга. И это один из принципиальных моментов.

Что нужно сделать менеджеру:

Определить, какова структура закупа, кто в ней участвует и кто на кого влияет. Если этот шаг сделан не до конца, то вся остальная работа (а её бывает много) теряет смысл.
Понять, что у каждого человека в ЦПР, исходя из должности, свои интересы, и они принципиально отличаются. Т. е. менеджер должен выявлять и понимать потребности каждого и делать фокусное предложение, что оказывается для многих сложной задачей.

Например: если в задачи закупщика входит обеспечить компанию определённым ассортиментом в указанные сроки, то юристу интересны особенности договора, условия этого договора (чисто формально) и надёжность компании.

Получается, что говорить представителю юридического департамента о том, какой качественный продукт мы поставляем, бессмысленно. Адресность – вот ключевой фактор успеха при аргументации своей позиции.

Выявить потребности (отдельно отмечу, что этот этап становится самостоятельной целью). Просто физически невозможно сразу узнать о том, что необходимо клиенту, и сделать тут же предложение, которое будет решать все текущие вопросы и содержать актуальные цены. Именно поэтому здесь появляется такой инструмент, как установочная встреча, которая становится обязательным условием. Более подробно об этом можно почитать в отдельной статье.
Выяснить, на ком лежит согласование вопроса, чтобы лично влиять на этот процесс, а не пытаться воздействовать лишь на закупщика. И это касается не только решения о сделке, но и подписания документов, проведения оплат и т. д.

Ну и, наконец, всё вышеперечисленное и предопределяет время процесса: оно удлиняется из-за долгого обдумывания вариантов, взвешивания рисков, согласования со всеми заинтересованными, снятия их сомнений и т. д. Умножьте это на скорость административных процедур в компании и особенности бюджетирования, и мы получим те самые «длинные» продажи.

И это тоже определяет особенность работы менеджера, у которого редко бывает результат здесь и сейчас. Есть бизнесы, где цикл сделки может достигать года, и весь этот период идёт подготовительная работа, когда менеджер не может видеть итоговый результат и получить материальное вознаграждение. Такие продажи не про тактику, а про стратегию: должны быть чёткий долгосрочный план, движение вперёд небольшими шагами и много терпения.

Сложность для компании в такой момент – оценить работу менеджера, ведь продаж как таковых нет, но работа ведётся. Важно грамотно контролировать процессные показатели и оценивать прогресс в рамках сделок, а также поддерживать мотивацию менеджера. А дальше срабатывает накопительный эффект, когда уже есть результаты прошлых проектов и одновременная работа по существующим. И тут ключевым фактором становится баланс распределения времени.

Кроме того, бывают сложные кейсы и бизнесы, которые сочетают в себе разных клиентов и способы продаж, и один и тот же менеджер отвечает за принципиально разные сделки. И тут ключевая роль у руководителя, который должен показать специалисту данные отличия и объяснить ему алгоритм действий в той или иной ситуации.