Наставничество в деятельности руководителя

Поскольку, согласно определению, наставничество – это неформальное общение с целью психологической поддержки обучаемого, а также передачи ему знаний, профессионального и социального опыта, необходимого в повседневной работе и формировании карьеры, то руководитель, хочет он того или нет, в какой-то степени является наставником своих подчинённых. Тем более что в коммуникации со специалистами управленец так или иначе решает типичные для наставничества задачи, а именно:

• повышение квалификации работников (каждая задача, которую менеджер делегирует своему сотруднику, позволяет последнему развиваться – профессионально и личностно);

• поддержание хорошего настроя в работе (за счёт грамотно данной положительной и/или корректирующей обратной связи, признания заслуг, различных поощрений и под.);

• передача специалистам опыта управления, что открывает для них возможности карьерного роста;

• подпитка командного духа;

• укрепление лояльности сотрудников;

• уменьшение текучести персонала.

Если руководитель с каждым сотрудником регулярно встречается в формате один на один, то наверняка они обсуждают допущенные работником ошибки и вместе выстраивают алгоритмы действий, которые позволят в будущем избежать подобных недочётов. Такое наставничество называют ситуационным, то есть как только сотруднику требуется помощь начальника, он её предоставляет. В остальное время – каждый занимается своими делами.

По понятным причинам ситуационное наставничество чаще всего и встречается в деятельности менеджера, однако бывают обстоятельства, которые требует подключения других видов взаимодействия между наставником и его подопечным. Это могут быть:

1. Супервизия, во время которой наставник и обучаемый от и до разбирают конкретный кейс, вызвавший у сотрудника трудности, чтобы в дальнейшем супервизант знал, как вести себя в той или иной ситуации.

2. Обучение в различных формах (тренинг, вебинар, лекция, мастер-класс, деловая игра и т. д.).

3. Сессии с целеполаганием (наставник и подопечный пристраивают маршрут профессионального и личного развития «новичка»).

Почему руководитель обычно становится хорошим наставником? Во-первых, он хорошо знает компанию, её миссию, её ценности, глубоко погружён в её корпоративную культуру, обладает влиянием. Во-вторых, хорошо знаком с её структурой и системой управления ею, а также с тем подразделением, которым руководит. В-третьих, имеет большой опыт в своей профессиональной области и в сфере управления, в первую очередь людьми. Умеет мотивировать других к продуктивной работе и постоянному развитию. В-четвёртых, как правило, способен объяснять другим суть задачи, а также обучать и воспитывать. В-пятых, видит сильные и слабые стороны человека и знает, как укрепить одни и ослабить другие (либо учитывать их в профессиональной деятельности, чтобы не было вреда общему делу). В-шестых, персонально заинтересован в том, что его подчинённые работали продуктивно. В-седьмых, несёт ответственность за показатели всего своего подразделения и каждого сотрудника в отдельности.

Через какие техники руководитель может наставлять подчинённых?

• катализация. Это развитие с ускорением, когда подопечный оказывается в среде интенсивных изменений, где расширяется круг его представлений, трансформируется система ценностей и укрепляется восприятие;

• сопровождение (скаффолдинг). Это техника поддержки ученика в выполнении сложных задач. Без неё человек не справится, а с ней – ему всё по силам;

• демонстрация. Наставник показывает, как применять конкретные методики, делиться способами решения стандартных и нестандартных задач, вследствие чего рабочие ситуации становятся понятнее для специалиста;

• посев. Формируются знания, умения и навыки, которые не пригодятся специалисту прямо сейчас, поскольку они – это задел на будущее;

• урожай. Наставник выясняет, какие знания усвоены, какие умения и навыки сформированы, какие выводы сделал ученик, и понимает, куда вести подопечного дальше либо решает, что специалист больше не нуждается в поддержке и может отправиться в самостоятельное плавание.

Существуют и методологии наставничества, у каждой из которых есть плюсы и минусы.

1. «Гуру», в рамках которой подопечный становится последователем наставника и просто подражает ему, бездумно перенимая его знания и опыт. Положительные стороны такого подхода: специалист перенимает высокий профессионализм учителя. Отрицательные: отсутствие обратной связи, поскольку коммуникация идёт в одном направлении.

2. «Мастер». Наставник делится знаниями и опытом, если специалист восприимчив, то результат будет отличным. Это плюс. Минус: ученики могут зациклиться на мастере и не заниматься развитием собственных индивидуальных качеств.

3. «Тандем». Это взаимодействие равных партнёров, которые делят обязанности и ответственность. Они как бы становятся одной трудовой единицей. Плюсы: создаётся синергетический эффект. Минусы: подходит малому числу пар наставник–подопечный, поскольку требует высокого уровня личного развития обоих.

В некоторых случаях руководитель может быть наставником для нескольких специалистов сразу. Тогда применяются уже рассмотренные техники и методологии с поправкой на групповую работу. Однако с учётом ценности времени любого управленца представить себе ситуацию, в которой такая работа была бы целесообразной, трудно. По этой же причине руководитель в качестве наставника не может быть на постоянной основе включён в систему адаптации молодых специалистов и только что нанятых людей. Здесь должны быть опытные наставники, выбранные из линейных сотрудников.

Наставничество как процесс передачи опыта и знаний опирается, прежде всего, на авторитет наставника как человека и профессионала. И чем больше у наставника успешных учеников, тем больше этот авторитет укрепляется. И если управленец время от времени выступает наставником своих подчинённых, то он укрепляет и свой авторитет, и взаимное доверие, а также прокачивает собственные hard и soft skills.