Практические выводы из теории мотивации К. Альдерфера
В современном менеджменте существует множество теорий мотивации. Для управленцев важна не сама теория, а те практические выводы из нее, которые они могут использовать в своей деятельности. В данной статье будут рассмотрены практические рекомендации, вытекающие из теории К. Альдерфера.
Итак, рассмотрим выводы из теории Альдерфера применительно к конкретным ситуациям в организациях.
Если базовые физиологические потребности у работника не удовлетворены, то они активно себя проявляют и являются важным фактором мотивации персонала.
Это означает, что если у вас работник имеет низкую заработную плату, скажем на уровне МРОТ, то он думает только о дополнительных заработках и способен взяться за любую подработку, даже если она не столь выгодна ему, лишь бы увеличить свой совокупный доход. Цель такого работника – заработать любым путем. Его не интересует выстраивание отношений в коллективе, он вполне может ими пожертвовать, если это будет мешать ему зарабатывать. Также он не стремится к карьерному росту, ну, конечно, если только этот рост не принесет ему вполне ощутимую заработную плату. Сам рост как таковой его не интересует, ему важно, какие плоды принесет этот рост. Также он не стремится учиться, он будет это делать только в случае, если, скажем, будут платить стипендию при обучении, или по результатам обучения у него существенно вырастет доход.
Размер заработной платы, который переводит работника в разряд преобладания потребностей существования, индивидуален. Пример с МРОТ приведен условно. Однако в каждой организации есть работники, которые по тем или иным причинам зациклены только на приумножении дохода.
Из положительных сторон для работодателя – такого работника довольно просто мотивировать (если, конечно у работодателя есть ресурсы). Такие работники могут выполнить любую сложную работу за дополнительный доход. Из минусов можно отметить – такие работники имеют большую склонность к нечестному, а в некоторых случаях даже преступному отношению к организации, так как их главная цель – получение дополнительного дохода.
Если у работника в течение длительного времени не удовлетворяются социальные потребности, то для него становятся значимыми базовые физиологические потребности.
Это означает, что если в вашем трудовом коллективе есть человек, который не очень хорошо ладит с остальными, сотрудники с ним стараются не общаться, и человек превращается в своего рода «изгоя» в коллективе, то такой работник становится заинтересованным в материальных ценностях. Здесь идет по принципу компенсаторики – не реализовался в одном, значит, реализуется в другом. Такой сотрудник может быть эффективен при воздействии материальных факторов мотивации. А вот нематериальные (похвала, лесть, признание заслуг и прочие) на него будут действовать либо слабо, либо вообще никак.
На этапе более полного удовлетворения базовых потребностей у работника возникают потребности в удовлетворении физиологических потребностей.
Данный тезис говорит о том, что, если ваш работник уже получает достойную зарплату или имеет какой-либо стабильный доход, тогда у него возникает потребность в общении с членами коллектива, желание приходить на работу и ощущать себя в комфортной обстановке. Материальная составляющая у такого работника уже решена. Такого работника мотивирует в большей степени не дополнительные несколько тысяч рублей премии, а, например, совместное мероприятие с коллективом.
Если при полном удовлетворении базовых физиологических потребностей работнику не удается удовлетворить социальные потребности, то их влияние на него обостряется.
Следуя далее по иерархии потребностей – для работника, у которого из предыдущего уровня удовлетворены материальные потребности и усилились социальные, важно найти способ удовлетворить эти социальные потребности, в противном случае они обострятся. Если ему не удастся сблизиться с коллективом, то он может стать источником различных склок и дрязг. Ведь деньги его уже остро не интересуют, он решил свои материальные потребности. И теперь он активно лезет в дела других, пытается всех и со всеми обсуждать и т. п. Работнику на этой стадии можно предложить совместную проектную деятельность в коллективе. Или давать поручения, которые позволят много общаться. Можно даже его выдвинуть на профсоюзную деятельность, если, конечно, в организации есть профсоюз. Словом, его жажду общения необходимо использовать в целях организации, и дать ему в этом реализоваться. Это может дать организации существенный эффект. Но ни в коем случае не запрещать ему общение, не давить на него, это даст обратный, демотивирующий, эффект, и работник начнет работать хуже.
В случае удовлетворения физиологических и социальных потребностей у работника обостряется потребность в личностном росте и развитии.
Этот пункт о эффективных и компетентных работниках, у которых по каким-то причинам нет личностного роста в организации. Может, просто нет вакансий в организации, может, еще какие-то причины. Но ресурсный работник никак не продвигается вперед. В таких ситуациях работник очень сближается с коллективом. Ведь все ему сочувствуют, вздыхают по поводу того, что он не начальник. Все искренне полагают, что из него вышел бы хороший руководитель, ведь он грамотный, умный, и, главное, так хорошо понимает коллектив! Коллектив его поддерживает. Но тут одно «но»… Такой работник, если вдруг станет руководителем, может существенно измениться в худшую сторону. И из «понимающего сотрудника» превратиться в руководителя, который жестко относится к своим подчиненным. Тут надо понимать, что работник находился на той стадии потребностей, когда недополученная потребность в личностном росте компенсировалась потребностью в социальном общении. То есть руководителю надо адекватно оценивать работника и не приписывать ему излишних черт. Работник просто находится в определенной психологической ситуации, а именно, как было сказано выше, ресурсный работник не имеет возможности карьерного роста.
Если у работника в полной мере удовлетворяется социальные потребности и так происходит в течение длительного времени, то тогда обостряются проблемы личностного роста.
В продолжение предыдущего пункта. У ресурсного работника, не имеющего возможности карьерного роста, потребности личностного роста могут сильно актуализироваться. Если, конечно, работодатель вовремя не спохватится и не загрузит сотрудника интересной работой или не даст ему повышения. При затягивании такой ситуации работодателю надо быть готовым к тому, что работник просто начнет искать другую работу. И тут работодатель должен взвесить и решить: если работник дорог, то надо удовлетворять его потребность в личностном росте, иначе его можно потерять.
При удовлетворении базовых и социальных потребностей необходимо удовлетворять проблемы личностного роста работника, так как они на этом этапе для него являются самыми актуальными. Однако чрезмерное и постоянное удовлетворение потребностей в личностном росте приводит к их бесконечному увеличению.
Первая часть данного утверждения относится к случаям, когда работник с большими потребностями личностного роста, которые работодатель начинает удовлетворять, стремится показать себя с лучшей стороны и очень старается. Работодатель может использовать это в своих интересах. А вот вторая часть утверждения о случаях, когда работник, как говорится, «вошел во вкус», и получение власти порождает в нем желание получать власть еще и еще. Качественной работы здесь уже ждать не приходится. С работником, конечно, можно попытаться поговорить, но всего лучше – расстаться. Свой потенциал для данной организации он уже исчерпал. Большего от него ждать не имеет смысла.
В заключение скажу следующее: теория Альдерфера о том, что неэффективно применять ко всем работникам одинаковые подходы к мотивации. На каждого будут воздействовать определенные методы, и для каждого они индивидуальны. Скажем, корпоративный выезд на природу для кого-то – одна из причин работать в этом коллективе, а для кого-то – «мучение», на которое он идет только для того, чтобы не портить отношения. Любой руководитель должен понимать, что как бы ни было сложно подбирать подходы к мотивации для каждого работника, это необходимо делать, если хочешь получить эффект, а не просто потратить ресурсы. И данные выводы из теории – это как минимум повод задуматься об эффективной системе мотивации в организации.
Комментарии 0