Поведенческий менеджмент. Как руководителю вести себя в сложных ситуациях с работниками

Поведенческий менеджмент, или Как руководителю вести себя в сложных ситуациях с работниками

Речь пойдёт об эффективных коммуникациях с работниками и о том, как выходить из некоторых сложных конфликтов между руководителем и его подчинёнными.

Итак, главный конфликт между работником и работодателем глазами работодателя – это низкая заработная плата. Так думает работодатель, когда работник начинает выражать недовольство заработной платой и требует её повышения. В итоге работодатель принимает неверное решение, которое может повлиять на эффективность деятельности организации в целом.

Рассмотрим на примере конкретных типовых кейсов.

Первая ситуация. Руководитель организации принял решение поднять заработную плату молодым работникам (или ещё какой-либо категории сотрудников) с целью их задержания на предприятии. После этого к нему приходит высококвалифицированная работница (или работник) с требованием поднять заработную плату так же, поскольку она (он) давно работает на данном предприятии и как раз-таки обучает ту самую молодежь (ну или выдвигается другое обоснование). Руководитель ей (ему) объясняет, что всем поднять заработную плату он не может, так как у предприятия нет финансовых средств для этого. Просит потерпеть. В итоге разгорается конфликт, результатом которого является уход высококвалифицированного специалиста, найти которого на рынке будет не так просто.

Теперь разберём ошибки руководителя и сделаем практические выводы.

Прежде чем давать ответ работникам на подобные просьбы обращайте внимание на следующие обстоятельства.

Во-первых, на какую сумму работник требует поднять заработную плату. Если речь идёт о сумме, которая составляет не более 5 % от его текущей заработной платы, то внутренний мотив работника не в этом. Он задет самим фактом, что кому-то платят больше. Глубинный мотив этой ситуации – ущемленное самолюбие, и работник внутренне руководствуется жаждой признания его как очень хорошего сотрудника. Хотя на внешнем уровне всё выглядит так, как будто он требует повышения зарплаты. Причём работник даже может не осознавать своих внутренних мотивов. А если он и осознаёт – то ему сложно признаться в истинных причинах, ему проще это выразить требованием увеличения заработной платы.

Если работодатель в такой ситуации начнёт выражать работнику признание его заслуг и объяснять, что без него предприятие просто не может обойтись, по крайней мере, эффективно функционировать, то работник останется и, вероятнее всего, забудет о своих финансовых притязаниях и начнёт работать даже более эффективно, чем раньше. Важно понимать, что вопрос роста заработной платы – это самое распространённое требование от работника работодателю. Поэтому работник неосознанно может выражать свои нематериальные претензии посредством просьбы поднять заработную плату. При этом такой просьбой может вуалироваться обида на недостаточное признание заслуг. Руководитель должен понимать, что, когда он поднимает заработную плату какой-либо категории работников, то тем самым он им также выражает признание их заслуг, а тем, кому заработная плата не поднялась, кажется, что их недооценивают в принципе.

Второе, на что следует обратить внимание руководителю в таком типичном конфликте: нужен ли ему этот работник. Согласно правилу Парето в каждой организации только 20 % работников дают 80 % результата, а остальные 80 % работников дают оставшиеся 20 %. Это правило безупречно работает, и каждый руководитель прекрасно понимает, кто эти 20 % наиболее эффективных работников. Поэтому, если работник представляет собой ценность для руководителя, тогда надо использовать средства психологического воздействия, чтобы его задержать. В остальных случаях можно не заботиться о том, что сделает работник после разговора с руководителем: пойдет он увольняться или нет. Справедливости ради надо сказать, что как раз-таки обижаются на отсутствие признания руководителя чаще всего те, кто входит в «золотые» 20 % Парето-эффективности.

Самое главное, для чего руководителю подыгрывать работнику, ведь существует мнение, что на рынке толпы безработных. Это так. Но сегодня в России безработица особенная. В экономической теории её называют структурной. Это когда множество людей предлагают себя в качестве наёмных работников, и при этом очень мало тех, кто обладает необходимым человеческим капиталом (знаниями, навыками и пр.).

Итак, практические выводы:

1. Руководителю надо проанализировать своих сотрудников и выявить, кто эти 20 % наиболее эффективных работников по Парето. Мотивационный потенциал организации должен быть направлен главным образом на них.

2. В конфликте по поводу заработной платы с работником необходимо оценивать, насколько велика прибавка к заработной плате, которую он требует. И, если она не велика, значит, дело в другом. Это означает, что работник требует признания.

3. Свой потенциал нематериального стимулирования надо расходовать эффективно. И, если работник действительно эффективен, то следует по максимуму показать ему признание его заслуг. Не надо воспринимать это как унижение, это один из способов роста эффективности бизнеса.

Рассмотрим ещё один типовой кейс в организации, который демонстрирует реакции работников на поощрения руководства. Известный учёный-исследователь в области менеджмента С. Адамс доказал, что любой работник анализирует «справедливость» вознаграждения. И это влияет на его поведенческие реакции. Например, работник получил заработную плату и случайно в расчётке соседа увидел, что тот получил больше. А может, он эту информацию услышал от самого работника либо ещё от кого-то в организации. В данном случае маловероятно, что он пойдёт к руководителю с требованием поднять заработную плату или признать его заслуги. Но он, несомненно, даст реакцию, только она будет выражаться иначе, но так же, как и в первом случае, «ударит» по эффективности деятельности организации. Реакции работника могут быть следующие:

1. Он снизит свою активность, перестанет проявлять инициативу, будет стараться как можно меньше напрягаться. При этом его «нерадение» будет носить принципиальный демонстративный характер.

2. Работник будет в рабочее время выполнять другую работу (например, заниматься подработкой, выполнять задания по учёбе, если он учится, и т. п.).

3. Работник может проявить агрессию в отношении того работника, который получил больше, чем он.

Во всех случаях поведение работника повлияет на эффективность деятельности организации в целом. Ведь работодатель продолжает платить заработную плату, а работник выполняет функции не с полной отдачей, он не использует весь свой потенциал. И формально руководителю не к чему придраться: работник на рабочем месте и вроде как работает, именно «вроде как».

Что же тут делать? Есть сторонники позиции, что в таких случаях работнику необходимо установить план, и, если он его не выполнит, то наказать или депремировать, а если выполнит – то поощрить. Но ведь любой работник будет продолжать выражать протест в скрытой или латентной форме. Он может «не так» поговорить с клиентом. И последний больше не вернётся в эту фирму, хотя внешне вежливая форма была выдержана и т. д. Можно установить тотальный контроль, разработать систему поощрений и наказаний и пр. И погрязнуть в совершенствовании системы управления персоналом… Но не будет ли это дороже, чем ручное воздействие непосредственного руководителя на ситуацию?

Если руководитель хотя бы заподозрил, что работник считает, что к нему подошли несправедливо – необходимо в случайном разговоре с работником как бы мимоходом заметить, что, дескать, в этом месяце другим работникам вменяли дополнительные объёмы работ, а ему нет (детали этой концепции разговора можно додумать в зависимости от ситуации). Здесь можно даже врать. Работнику главное, чтобы он понимал, что руководитель справедлив и всё видит, но вот что-то другие делали в большем объёме, нежели данный работник, и поэтому они получили больше. Внимание и общение с работником – это то, что сотрёт весь негатив у последнего и мотивирует его работать эффективно дальше.

Ошибка многих руководителей в том, что они упускают психологические нюансы управления персоналом и не замечают, как проигрывают в эффективности. Тогда как в условиях кризиса руководитель не имеет права допускать таких ошибок.

Поделиться:

Сторителлинг как PR-инструмент
Как рассчитать стоимость ПИР на электроснабжение о...

Читайте также:

 

Комментарии

Нет созданных комментариев. Будь первым кто оставит комментарий.
Уже зарегистрированны? Войти на сайт
Гость
27.05.2022
Если вы хотите зарегистрироваться, пожалуйста заполните формы имени и имя пользователя.

Изображение капчи

Последние коментарии

Александр Михайлов Новые правила продления срока пребывания иностранных граждан
03 июня 2021
Добрый день! Гражданам ЕАЭС на основании трудового договора миграционный учет продлевается до года. ...
Крюкова Виктория Павловна Инновации как фактор развития общества
02 февраля 2021
Автор очень интересно написал статью, прочитала на одном дыхании!
Гость Новый порядок выдачи иностранным гражданам разрешения на временное проживание и вида на жительство в Российской Федерации
12 ноября 2019
Доброго дня!Почему при подачи документов на ВНЖ (по родителям) затребовали оригинал паспорта родите...
Maria Khachaturova Новый порядок выдачи иностранным гражданам разрешения на временное проживание и вида на жительство в Российской Федерации
16 сентября 2019
Добрый день! Спасибо за развёрнутый комментарий! Подскажите, где можно найти список документов для В...

Календарь

Подождите минутку, пока генерируется календарь

Последние записи

Популярные категории

KPI